表3.9.3海尔渠道商管理项措施

作者：admin 发布时间：2021-11-11 点击数：

　　1．案例训练：此观点正确。

　　2．问题思考：适于专门进行获取利润的产品角色，也就是通过高技术和高效率进行高价位定位。

　　3．角色演练：增加冲击中档市场的产品。

　　4．行动建议：产品组合中冲击中档市场和阻击对手进入高档市场的双重角色。

　　5．提升训练：产品组合的动态平衡，实际上是产品组合动态优化的问题，只能通过不断开发新产品和淘汰衰退产品来实现。产品组合动态平衡的形成需要综合性地研究企业资源和市场环境可能发生的变化，各产品项目或产品线的成长率、利润率、市场占有率将会发生的变化，以及这些变化对企业总利润率的影响。对一个产品项目或产品线众多的企业来说，这是一个非常复杂的问题。

　　主题25渠道营销策略

　　主题要点

　　销售渠道对于产品销售来说，起着决定性作用。无论是品牌定位如何正确，宣传多么完美，如果消费者不能在终端见到产品，那么一切都是枉然。因此，构建完善的渠道体系，是企业首先要做的事情。

　　◆销售渠道的选择。当企业的产品生产完毕后，要经过两种类型的“运输”才能到达消费者面前。其一是企业自行销售，这叫做直销。其二是通过商业机构销售，商业机构通常被叫做流通环节。商业机构分为两大类，第一类是批发商或代理商，直销公司在某种意义上就相当于代理商。第二类是零售商。在企业选择过程中，最为烦琐的是批发商的选择，因为批发商分为许多层次。

　　◆渠道的长度和宽度。渠道的长度主要是指从产品的制造商到消费者之间经过多少环节，经过的环节越少，渠道长度越短。例如，企业采用直销方式，产品生产之后，利用自己的销售渠道销售出去，中间没有经过流通环节。这时企业的渠道长度最短。如果企业生产的产品卖给了批发商，批发商转卖给了零售商，那么经过了两个流通环节，渠道就加长了。

　　渠道宽度主要是指某个环节的渠道数量的多少。

　　◆渠道选择的方法。企业应该根据商品、消费者、竞争对手、自我实力这四个方面来进行渠道选择。渠道选择方法详见表3.9.1。

　　表3.9.1渠道选择方法

　　参考案例“海尔”的渠道营销

　　在同质化越来越严重的今天，当市场竞争已经越来越集中在几个大企业之间的时候，靠打价格战发展的经销商生存空间将越来越小，传统的搬箱子型经销商将会逐渐被淘汰出市场，为此“海尔”专门对渠道进行了规划。

　　根据渠道类型进行规划

　　为了实现与渠道的双赢，“海尔”实行了个性化营销，根据不同渠道的特点，进行专业化的分工。“海尔”为自己的“双动力”洗衣机的渠道代理商规划出了5个发展方向，见表3.9.2。

　　表3.9.2渠道代理商规划方向

　　“海尔”针对不同代理，制定不同代理政策和不同促销支持。其渠道管理非常严格，为了阻止窜货砸价问题的出现，每地区只设一家核心代理商，作为物流平台和服务中心，分区域控制。每地区的不同专卖标志和不同的抽奖，免去窜货之忧，序列号提前记录。“海尔”规定了成为核心连锁加盟代理商的条件，同时还实施了14个渠道建设的举措。

　　根据销售地区

　　对于销售地区来说，选择渠道商的判定标准就是：渠道商所在地区的经济发展水平。例如：

　　一类城市（北京、上海、广州）首批进货量不少于30万，全年任务量不少于800万。

　　二类城市（南京、武汉、杭州）首批进货量不少于20万，全年任务量不少于500万。

　　三类城市（郑州、天津、长沙）首批进货量不少于10万，全年任务量不少于300万。

　　硬性要求：核心代理必须使产品进入当地大型商场。

　　渠道商的管理

　　海尔集团对于渠道商的管理，具体分述如下：

　　表3.9.3海尔渠道商管理项措施

　　案例分析

　　“海尔”对于渠道管理的理解非常到位，因为许多人认为渠道的管理就是对渠道本身的管理，殊不知，渠道管理本身还应当包括企业可以为渠道做的事情，而这在管理当中却是根本性的问题。

　　◆“海尔”为渠道商做的事情。为了调动渠道商的积极性，“海尔”利用自身的网络和资源，把市场运作成本降到最低，这样就给经销商留出了较大的利润，这就从根本上调动了渠道商的积极性。