新消费品牌的终局演绎：一个重要的拐点
新消费品牌的终局演绎：一个重要的拐点
根据迈克尔波特的竞争理论，世界上只有两种商业竞争策略，第一种是低成本策略，第二种是差异化策略，除此之外没有其他策略。这两种策略都很容易理解。前者只不过是依靠性价比来实现相同质量的较低价格；后者只不过是提供一些竞争对手无法提供的服务，形成稀缺性。具体的竞争策略与行业属性和企业自身的市场地位直接相关。例如，奢侈品和高端时尚是一个更适合差异化战略的行业，而大众消费品和快速消费品通常更适合低成本战略的行业。在一条独立的竞争轨道上，第一名往往采用低成本战略抢占最大份额的市场，第二名和第三名的玩家往往采用差异化战略，寻求龙头企业以外的生存空间。然而，需要注意的是，当大多数品牌制定自己的战略规划和品牌战略时，他们高估了自己的产品/品牌的差异化，从而低估了自己对品牌的认知误解。首先，求。首先，我们总是可以发现很多品牌的误解。认为自己在市场上很受欢迎，消费者会为自己的品牌买单，企业也称之为品牌价值感动用户；事实上，大多数品牌没有价值观，他们的价值观只是想赚钱。这些企业很容易误认为市场知名度和市场份额是品牌价值。然而，品牌知名度并不意味着品牌差异化，更不用说抓住用户的思想了。这通常只意味着你的沟通成本/客户获取成本会更低，用户不必从零开始认识你。世界上有无数的大公司倒闭了。在每家大公司倒闭之前，它都有很高的知名度。春兰空调、长虹彩电、诺基亚手机……哪一个不是当年的巨头？哪一个没有创造所谓的品牌价值？二是企业认为自己的产品/服务是不同的，用户会为这个产品差异付费。有趣的是，在我接触的一些新消费品牌中，很多企业甚至把包装设计作为产品差异化的重点，这是不可思议的。让我这么说吧。产品的差异并不意味着重要性或稀缺性。你认为重要的差异可能根本不是用户消费和购买的因素，对于消费者而言或许也只是可有可无而已，在这点上企业反而容易当局者迷，进行错误的市场归因。有些你认为的“产品差异化”，只是竞争对手认为不重要才没有跟进而已。另外还需要注意的是，差异化是一个综合性的市场竞争策略，而不仅仅是产品策略，差异化竞争往往需要对应不同的产品价格带，否则难以奏效。比如说星巴克已经卖到30多块了，你在咖啡市场上搞差异化竞争就要尽量避开这个价格带，要不就搞搞十来二十块的，要不就四五十块往上走，如果要在三十多块跟星巴克硬扛，那肯定是凶多吉少，当然，这也要看具体的行业特性。总而言之，很多企业并没有很好地看清楚自身企业的真面目，也误读了品牌和产品的内涵，导致错失了构建自身企业真正竞争力的时机，到头来只能昙花一现。在消费品领域，我们始终认为真正的差异化竞争策略难以长期维系，所有的差异化竞争，最终都会回落到性价比的PK我们仍然不厌其烦地以活力森林为例，代糖与气泡水的结合，在市场发展初期就能形成产品的差异化竞争，然而，当元气森林验证了无糖气泡水轨道的逻辑时，饮料巨头开始批量进入，无糖气泡水的差异化竞争策略难以继续。因此，元气森林的一个策略可能是继续进行短频快速的产品研发迭代，试图找到下一个市场未被充分探索的差异点，再次抢占市场。但如果你想像无糖气泡水一样运行类别逻辑，那将是非常困难的。一方面，从行业红利的角度来看，无糖气泡水踩在无糖风口上，只是找到了糖替代解决方案来打开市场。再次找到如此巨大的类别红利并不容易。另一方面，可乐、百事、农民等巨头对元气森林保持警惕，显然也会在供应链上进行相关的装配，使元气森林无法实现生产能力。元气森林的战略远见之一是，当它抓住无糖气泡水的市场窗口时，它们开始进行供应链层面的投资布局。当他们掌握了工厂和供应链的初始布局时，他们可以快速找到自己的市场红利；防止巨头的供应链钳制，这样才让元气森林存活下来。战略一环套一环，而且需要资本不断输血，发展时间上也算是争分夺秒，才造就了今天的元气。你现在要跟我说元气森林无糖气泡水是差异化竞争，我是不信的，市场上已经有太多无糖气泡水了，这类充分竞争的行业中，产品同质化是最终的宿命。也可以说，竞争壁垒就不会长期存在于产品本身上，最终依旧要靠成本领先策略来取胜。快消零售行业的基本逻辑，其实归根到底就是规模优势特性的应用，这其实也与成本领先策略一脉相承。下面我们用一个偏财务的视角来分析企业竞争发展逻辑，引入经典的杜邦分析公式：ROE（回报率）=净利率*周转率*资本杠杆。企业要做好，要么提高净利润（产品更贵或成本更低），要么提高周转率（同时销售更多次），要么提高资本杠杆率（智能资金）。提高净利率主要可以通过提高价格、降低成本率和降低成本来实现。正如前面提到的，市场份额将在同质化的买方市场转让，如果没有竞争对手难以模仿的竞争优势，就很难说出好的策略；成本率主要与企业运营效率有关，与市场销售层面的渠道管理模式有很大关系；成本的降低显然与市场规模和采购规模有关。周转率与财务管理有很大关系。如果仅从行业和市场的角度来看，就是行业营销特点和企业不断挖掘用户需求的能力，不断激活用户需求，发现未满足的新需求。资本杠杆也与财务管理有很大关系，但往往也是市场地位的体现。例如，当您有大订单量和供应链发言权时，您可以通过设置应付/预收账期占用供应链上下游资金，扩大资本杠杆。规模优势取决于巨大的产品吞吐量，但一旦形成规模优势，就很难再次被打破，并具有明显的马太效应。因此，我说快速消费品/消费品行业本质上是一个数量的业务，最终需要依靠低成本的战略来取胜。我认为未来的许多新消费品牌将面临着惊人的新的市场预测。我认为，我们将来会有越来会有越来的新的消费品牌。登陆二级市场后，破发的可能性很大，甚至长期下跌，即一、二级市场估值倒挂。许多所谓的消费品类创新刺激了新鲜消费者的需求，难以形成稳定的品类回购，导致许多新的消费企业需要依靠营销来解渴，经常通过直播带货模式发货后，很难保持其价格刚性。一般来说，销售太贵了。回到上面提到的，这些企业要么高估了自己的品牌实力，要么放大了产品差异化的需求痛点。归根结底，他们并没有真正了解用户和用户的需求。消费品是一个古老的行业，这意味着任何新的大品牌的出现都需要面对传统巨头的猛烈攻击。如果没有大的品类红利（活力森林）或大的渠道红利（完美的日记），并迅速布局自己的供应链系统，那么运行的可能性就很低。当然，现在我对这些新的活力森林和完美的日记面临着更大的挑战。虽然，我对未来的新的活力森林和完美日记也面临着更大的发展。消费品行业的市场集中度不是太高，远没有赢家吃，甚至每个区域市场，都有相当独特的本地品牌，消费品行业是一个可以快速实现现金流的行业，所以即使是中腰小品牌也可以生活是湿的。总之，未来是光明的，道路是曲折的。虽然我预计新的消费企业将在明年批量死亡，但值得期待的是，那些生存下来的企业可能会成长为真正的消费巨头。这样，我们现在就处于消费者行业的一个重要转折点。作者：郑卓然，微信官方账号：传播体操奖励微海报分享
