公司不是兵营—美国惠普公司的用人之道

 

 

有一个故事，说的是一个老翁临终，把十个儿子叫到跟前，让他们每人折断一根筷子，随后又指着一束筷子让他们每个人都尽力去折断它。成束的筷子，靠双手当然折不断，老翁告诉儿子们，如果大家心齐、团结，就像是筷子成束一样，能够应付强大的外来压力。看到儿子们明白了道理，老翁含笑而逝。

这个大家耳熟能详的故事告诫人们：家和万事兴。它指出了内部团结的重要性。

宾馆作为服务行业，其服务质量的周到与否，是吸引“衣食父母”的最重要因素。这个因素，其质量的高低，可就全靠宾馆每个员工的尽心尽力和服务意识的培养。

让员工尽心尽力提供服务，没有纪律约束当然不行，但仅有纪律管束也是万万不行的。试想，当迫于纪律而不得不挤出笑意的服务人员出现在顾客身边时，顾客心中又怎么会体会到“如归”的感觉？更何况，在接待不同性格的旅客时，各种各样的难题都有可能碰到，纪律岂能把它们逐条列出？

于是，如何调动员工的积极性，成为宾馆内部公关的一个极重要的课题。

下面的几个故事颇能体现国内宾馆业是如何苦心孤诣搞好内部公关工作的。

中国大酒店是广州市的涉外饭店。平时，他们就很注意培养职工的主人翁意识和集体意识。虽然是外资企业，中国大酒店却有在员工中很有威望的党支部，平时职工有什么困难，都会得到党支部的全力帮助。而对于员工的疾病、家庭变故、生日等事项，酒店也尽力帮助他们。

中国大酒店内部公关工作中，有一个奇妙的构思，曾经得到多种公关报刊的介绍。在酒店员工手中，人人都拥有一张特殊的明信片，背面是一张全体员工的全家福。由70名员工中头戴白帽、身穿白色工作制服，构成一个醒目的“中”字，在这个“中”字周边，身着红、绿、青、褐制服的员工，构成背景，依傍和衬托着“中”字。

这张由70名员工组成的全家福，是中国大酒店开业庆典一周年时由公关部策划的。其目的，就是激发员工的自豪感与集体感。同时，广为散发的明信片，也发布着这样的信息，中国大酒店是个团结的集体。

杭州的香格里拉饭店位于西湖之滨，景色怡人，是浙江省第一家中外合资豪华宾馆。其公关部在全省也是最早建立的。除了做好对外宣传和协助饭店做好管理工作外，公关部还用了很大精力做好其内部员工的公关工作。

饭店有一条硬性规定，凡客人剩下的菜肴酒水，哪怕没有沾唇也一律倒掉，不准员工私留。这条规定就是公关部出的主意。用意有二：一是，培养员工的民族自尊心，不可因贪小便宜而有失尊严；二是，防范有人给顾客多上酒菜，维护饭店声誉。但饭店里同时还有一项规定，内部搞活动时，可随便吃喝，喝得烂醉都无妨。

外国管理者在监督、检查、纠正方面的要求都很严格。为了抵消员工的不满，使其情绪有合理的宣泄渠道，杭州香格里拉饭店办了一份内部刊物《微笑》。员工的建议、意见、不满、埋怨都可以投稿，公关部根据情况适时给予回音。在内部公关计划中，业余时间开展各种活动，在员工中形成亲和力是其主要的内容。

无论是明信片、内部刊物还是全家福，几家宾馆的内部公关工作都包含着对职工的尊重，都朝着力求内部团结和形成整体的向心力这个方向发展。在其内部公关的过程中，倾听员工的心声，解决员工的困难，关心员工，使之参与管理，都是行之有效的内部公关手段。

俗话说：天时不如地利，地利不如人和，人和才能万事兴。内部公关追求的就是一个“和”字，“和”曾被日本松下集团创始人松下幸之助奉为企业管理的灵魂，即“和魂”。

 

 

 

曾经有人对美国惠普公司的20位高级管理人员进行过一次全面的民意测验，对于“惠普公司成功的秘诀”这个问题，有18个人的答案是“对人的尊重”。

惠普公司是世界性的电子仪器公司，其业务范围遍布全球。惠普公司有两个著名的公式：人才＝资本＋知识＝财富；博士＋车库＝公司

“博士＋车库＝公司”这个有趣的公式反映着惠普公司的历史。20世纪30年代，斯坦福大学的名教授特曼为自己的博士研究生休利特和佩克德指出一条道路，那就是开创公司，把自己培养成企业家型的人才。为了帮助自己的得意门生，特曼还借给他们一笔创业资金并为他们提供了一个汽车库作为厂房，于是惠普公司就这样诞生了（惠普Ｈp公司是各取休利特和佩克德名字前一个字母而合成的）。惠普公司的第一件产品是电子管频振荡器。到了20世纪60年代，随着计算机的诞生及逐渐普及，惠普公司的产品大行于世，公司得到迅速发展。到20世纪70年代，惠普公司已发展为一家大型跨国公司。

惠普公司对人才的尊重，在另一个人才公式中得到了更充分的体现。早在20世纪40年代，休利特和佩克德就为公司定出了宗旨，不把公司办成“用人时雇佣，不用时解雇”的公司，而后这种传统得到了一再的发扬光大。20世纪70年代初的经济大萧条中，即使面临严重的市场萎缩，惠普公司也不任意裁人，而是采取了另一种方法，全体员工包括休利特减薪20%，同时工作量减少20%，就这样，惠普公司上下同心共渡难关，熬过了经济衰退的生存危机。

在惠普公司的宣言的引言部分有这样一句话：“惠普公司决不采用严密的军事型组织方式，而赋予公司全体员工以充分的自由，使每人按照他认为最有利于完成本职工作的方式，为实现公司的总体目标作出各自的贡献。”正是出于对员工的信任，惠普公司废除了管理界沿用多年的考勤制度，实行了弹性工作时间制度。按照休利特的解释，这种做法“不但是为了让职工能按个人生活需要和习惯来调整工作时间，也是为了对他们表示信任”。

惠普公司对员工的信任，有时在外人看来简直是不可思议的。有一次，比尔·休利特在一个分厂巡视，看到实验设备仓库门上了锁，他马上到维修组找了一把切割钳，把挂在仓库门上的铁锁剪断扔掉，并在门上留下了一张条，“请勿再锁此门，谢谢。”比尔·休利特之所以这样做，是由于库门上锁，有违惠普公司的开放实验设备仓库政策。惠普公司规定，存放电器和机器零件的实验设备仓库向全体员工开放，员工们可任意取用自己需要的东西。难道不怕有人往自己家里“拿”吗？惠普公司不仅信任员工的诚实，而且鼓励员工把零件拿回家中供个人使用。因为按照惠普公司的看法，即使员工把设备、零件拿回自己家中，也是在摆弄公司的产品，这多多少少也让他们多了解公司的产品。

惠普公司由于政策上对人才的尊重，其员工关系甚为融洽。在公司里，员工与上司之间的关系很轻松，彼此直呼其名，就连休利特本人也常常被直呼为比尔。公司的管理人员常常不在办公室里，他们到生产者、用户、销售人员身边与他们面谈。在惠普公司，常常可以看到这样的临时性会议：一大群人坐在有黑板的房间里，无拘无束地自由发言，研究公司中的某个问题。这种非正式的与职工沟通的方式还包括深受职工欢迎的“咖啡聊天”，这种聊天在惠普公司里每周都有，人们可以边喝咖啡边交换意见，公司里的许多问题就是在这种非正式的沟通中得到了解决。

一家大型公司对雇员进行了一次调查。当问及“你的需要是什么”时，占首位的回答是：“干一种有意义的工作”，其次为“不断进步”、“安逸”、“得到尊重”等，只有极少数人回答“得到报酬”。

按照马斯洛的“需要层次理论”，人的需要从低级到高级的顺序，依次排列为：生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要、自我实现需要。搞好一个组织或企业的内部公共关系，实质上讲，就是要满足组织内部的“人”——员工在各个层次上的需要。

薪酬，对于每个员工而言当然是重要的，但这并不是最重要的，更不应该是全部。一个好的公共关系的协调者，应该考虑得更多、更全面。

惠普公司在内部公共关系方面的成功，就在于信任职工，尊重人才，并把这种信任和尊重化为日常运作中的原则，于灵活、宽松的气氛中，在各个方面体现出来。