战略危机公关要对未来负责，要规划好未来的行动方案

诊断出病因，就要开方子，对症下药，治病救人。小病小灾，普通人也知道找片阿司匹林对付一下，疑难杂症，就是名医会诊，也要找出多个医疗方案权衡筛选的。

 

战略上的问题，都是疑难杂症，看出病因，也未见得能有好方子。两宋积弱，都知道是重文轻武所致，但无论是王安石还是司马光，都开不出好方子；明朝多难，都知道是土地兼并所致，但张居正也好，崇祯皇帝也罢，办法没少想，却都解决不了实质问题。

 

解决问题的方案必须使组织自身与所处环境相适应，具体的操作步骤分为生成备选方案和选择备选方案两步。

 

1）生成备选方案

 

解决问题的思路要形成方案才能让审阅者、执行者和评估者知道你思路的完备性和可行性。正如同医生要开出方子才能让药剂师照方抓药，让患者照方服药，让医药监查部门有效监督。

 

如前所述，战略方案通常要有战略目标、执行对象、执行单位和职责、执行时间、资源分配、执行步骤、执行手段、执行注意事项等内容，这些相对固定的格式要求战略制定者们要遵循大家都容易理解的方法表述自己的战略思路，以便表明方案的合理性，以争取大家的支持。

 

形成的方案如果事关重大（战略方案常常如此），决策者总是会要求参谋人员再从不同的角度提出解决问题的B方案甚至C、D方案，从而形成多个战略备选方案。这些备选方案通常分别在发展、稳定、紧缩和组合等几个方向上提出规划，或者在其中一方面分别提出全面、重点、试探等几种规划。

 

2）选择备选方案

 

备选方案的设计通常由作战参谋们来完成，将军们所要做的工作是通过评估来确定是否把这些备选方案付诸行动或者将哪一个方案付诸行动。

 

这种评估筛选工作是基于一定的评价标准进行的，这些标准包括可以察觉到的风险、预期的收益、组织的执行能力、预期的竞争者反应以及可持续性等。

 

有时，借助于统计指标的概率加权计算就能把所采用的众多评价标准全部表述清楚，不过在大多数情况下，评价还要至少部分地依赖于决策者的经验和判断能力。备选方案的评价活动与行动方案的选择活动统称为“战略决策制定”。

 

 

 

 

战略要对未来负责，要规划好未来的行动方案。但未来是未知的，可以打破你最美好的憧憬，就是神机妙算的诸葛亮也没能算到马谡会失去街亭，指望规划部门算无遗策并不现实；但未来也是未定的，是可以发生足以改变你最窘迫困境的任何事情的。二战结束时，美军一个下级参谋在20分钟内匆忙画出的一条短线居然阻挡住了苏军在朝鲜的攻势，并成为南北朝鲜的分界线，组织也完全可以通过战略规划改变目前的困境。

 

通过战略规划创造未来的想法十分诱人，但未来各种不可控因素造成的后果又让人十分惶惑。每一个股票分析师都要具有丘吉尔所说的“预言明天、下星期、下个月和下一年要发生什么的能力，以及事后解释为什么它没有发生的能力”，战略设计人员对组织不能如此不负责任，但也要类似地拥有实现描绘好蓝图的能力和在实施过程中灵活变通的能力。

 

美国学者明茨伯格和沃特斯（1985）把战略形成的观念分为刻意追寻法和自然浮现法。即在战略实施之初，要有完整的战略方案规划，并力求达到完全的预想效果（刻意追寻战略），而在战略实施过程中，则要不断发现预想与现实之间的冲突，并在冲突中达到最佳公关效果（自然浮现战略）。

 

这两种战略观念是未来的不确定性带来的结果：公关战略人员为了发挥出组织自身的主观能动性，力图使未来朝对组织有利的方向变化，总要刻意追寻，调集自己所能够调动的资源，使其在最佳时机处在最佳位置发挥出最佳效用，实现公关战略目标。但这种不确定性也会带来组织意想不到的目标障碍或机遇，需要组织发挥柔性，灵活对待，不断改变调整目标和手段，使战略意图自然浮现形成。

 

林德布罗姆、奎因、钱德勒、哈默尔、吉尔斯等其他战略管理上的主要代表人物也都认为：未来的不确定性对战略影响重大，战略方案要制定但不能拘泥于制定的战略方案，其主要的观点具体归纳如下：

 

1）战略是一个不断尝试的结果，战略方案也要在尝试中修订

 

每一个理智的战略决策者都知道自己的局限性及未来环境变化的不可预测性，他会自觉主动地获取未来环境的相关信息，让最初的方案保持为初步的、框架式的形态，以接受未来变化的修正。

 

罗斯福因为日本的偷袭将美国的中立政策改变为立刻对日宣战，毛泽东因为战争进展的顺利将解放战争的程序缩短为3年，这种战略性的改变无疑是建立在尝试规划——环境变化——规划受阻——修订规划这一模式基础上的，带着这种思路形成战略方案，有助于消除认识上的局限性，形成广泛的战略共识，从而完成其基本战略意图。

 

战场上没有算无遗策的将军，智者千虑，必有一失，只要能随即修正，失算一次无碍大局。现实的战略方案往往并不完全是理性和计划的结果，而是在计划的基础上不断试错的结果，包括制定方案的试错和执行方案的试错。环境的不确定必然导致组织需要不断尝试与修改自己的对策，正是这些应试对策的逐步积累形成了战略方案。尤其是当我们的知识与经验无法应对外部复杂的环境时，不妨摸着石头过河，从试错中寻找解决方案。爱迪生选用灯丝材料试验了1000多次，每一次失败对他都意味着成功：我知道了××不能做灯丝。不断的错误引发了不断的修订，不断的修订产生了正确的战略：“黑夜给了我黑色的眼睛，我却用她来寻找光明。”

 

2）战略是一种意图，指引方向但不规定细节

 

“战略是一种意图”是哈默尔和普拉哈拉德（1994）提出的一个论断。这里他们所说的“意图”是指最终追求的一种目标，本质上是直觉。

 

恰如明茨伯格指出的那样：“管理领域出现的奇特现象是，管理人员普遍收入丰厚而影响巨大，但严重缺乏常识和直觉。”身居高位，拿着大钱，作出重大决定，却因为常识性的错误失去战略方向的事情确实屡见不鲜：二战中希特勒在西线不列颠之战无法取得进展时，没有集中兵力完成对英国的占领，却反而向苏联发起进攻，陷入两面作战的困境，真是被某种动物踢了脑子；日本贸然进攻美国后，连重庆街头擦皮鞋的孩子都立刻知道了战争的结局，却不知日本国内的高官们是怎么下的决心。

 

公关实践活动也不断表明，“意图”作为一种直觉，虽然并不科学严谨，无法经得起多方面的推敲，也并不完善，还需要加以修订论证，但它却当仁不让地扮演了导航的角色，为以后的完善奠定了基础。

 

20世纪90年代初，中国感光材料市场全行业亏损，中国政府急需跨国公司的资金和技术进行全行业整合，面对这一绝佳的发展机遇和中国政府主动递出的橄榄枝，日本富士公司竟因为在中国市场上占有优势而一口回绝，甚至闭门不见出访日本的中国政要，一副裹足不前的小家子气，实实在在地表明其管理层缺乏战略直觉。而美国柯达公司此时却闻风而至，直觉告诉他们战略制胜的机会到了，公司利用富士的无理傲慢，大搞政府公关，不仅顺利与中国政府达成合资协议，而且签订了排他条款，将其他公司尤其是富士公司拒之门外，形成了独家垄断，然后乘胜追击，一举夺占了70%的市场份额。恼羞成怒的日本人为了夺回失去的市场，先是挑战国内行业联盟的联合承诺声明，后又竟然铤而走险，开始通过走私偷漏关税获得成本优势，并一再降价倾销，激起了行业公愤，受到政府相关部门的严厉打击，公司丑闻连连，形象狼狈不堪，又输市场又输人——这就是思维混乱造成意图不明，意图不明导致战略失策。

 

由于未来战略环境的高度不确定性，不管战略意图有多么英明正确，多么清晰周全，也不可能具体到所有的细节，总会遇到一些始料未及的突发情况，总会碰到一些模棱两可的灰色问题，在实际执行过程中也难免发生一些偏差。换言之，即使是最好的公关战略也不能给组织的战略执行者一个完全确定的操作手册。

 

优秀的公关战略人员能够根据长期锤炼形成直觉质感，并在直觉诱发的战略意图牵引下，掌控前进方向，同时在多维度上考虑问题，统揽全局。在进入未知的原始森林之前，一个指导方向的指南针强于一张详尽而周密的地图。

 

3）战略是一个学习的过程，通过学习适应和改造环境

 

未来难以充分预知，世界如此复杂多变，细致详实的战略制定往往是雾里看花、水中望月，看得到、摸不到。那么战略公关人员就不要把工作中心放在制定战略上，而不如在指导方向的前提下，集中做好组织学习的工作，在一种渐进式的学习过程中创建出组织的战略。

 

见招拆招，什么都能应对的高手当然有，但显然不多见。绝大多数人总是要通过学习才能认识不确定性带来的新问题，通过学习才能应对种种不确定性带来的新情况，通过学习才能建立起切实可行的战略规划。

 

曹操不肯附逆董卓，久有大志，但在他举孝廉、封都尉、剿黄巾之时，希望的最后成功形象不过“欲望封侯作征西将军，然后题墓道言‘汉故征西将军曹侯之墓’”，是没有想到能够掌握中央主动权的，但在局势的不断变化发展中，他通过自身坚持学习，加上程昱等高参的指导，才逐渐形成了“挟天子以令诸侯”的基本形象公关战略。

 

1998年阿里巴巴网站初创时的战略公关目标便是建立全球最大最活跃的网上贸易市场形象，已完全不同于早期互联网公司以技术为驱动的网络服务模式形象。但它的战略运营模式却不是一成不变的，而是依据中国电子商务界的发展状况来不断调整，是一个循序渐进的过程：从最基础的替中小企业架设站点开始，到随之而来的网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务，交易本身的订单管理，进而拓展淘宝网的C2C业务、支付宝的支付平台、一淘网的商务搜索以及天猫的B2C业务，充分展示出探索中学习，学习中发展，可持续，可拓展的特点。

 

为应对不确定性，战略要适应环境的变化；为控制不确定性带来的危害，战略更应通过创造变化来尽量把握未来。适应变化、创造变化的前提，就是不断地学习。在干中学、学中干，先行动、后思考，先射击、后瞄准，是这一思想展示的行为特征。

 

4）战略是一个应急过程，不断地、游刃有余的应对危机才能保证目标实现

 

未来的不确定决定着再好的战略规划也不免有遇到窘迫的时候，这就需要在制定战略时充分考虑到环境的波动和因为波动而需要采取的应急手段。即一个好的战略其实应该能够给组织多种选择和每一种选择的权衡标准，同时也要对每一种选择配以相应的应急措施。

 

诸葛亮对魏国一直采取攻势，但在战略上未雨绸缪，早早在阴平小路设下一支伏兵，防备魏兵突袭成都，展示了作为一个战略领导人的卓越素质。若不是志大才疏的姜维把这支伏兵撤掉，蜀国虽弱，又哪里能这么容易就被灭掉？

 

组织的公关战略方案应该能够适应环境迅速发生的变化，对未来不确定性的预防和管理应作为组织的一种核心能力来建设。现代组织公关人员对组织形象的树立往往踌躇满志，个个胸怀“过五关斩六将”的壮志，很少考虑到自己也可能会有走麦城的时候，陡遇危机，不免手足无措，没有应对手段，虽然表面上看是缺乏危机公关能力，其本质上仍然是战略上的缺失。

 

百年品牌南京“冠生园”因为被媒体曝光使用陈馅做月饼，而无力应对导致破产，难道仅仅是没有处理好与媒体的关系吗？媒体的曝光不过是压垮骆驼的最后一根稻草，组织自身没有清晰有力的战略应急措施才是根本。百度有竞价排名危机，谷歌有涉黄搜索危机，一时也都声名狼藉，但战略上的应急机制使它们很快挺过了最艰难的时刻，对环境的适应性又很快让他们调整了公关战略，拟定出新的手段和举措。

 

很多现代学者甚至把组织战略看成是意外的产物，是组织应对环境变化所采取应急对策的总结。这种说法尽管有些小看了战略规划的作用，但面对无法预料的未来，为了提高应急能力，组织无疑应该对传统机械僵化的战略模式进行反思，努力把自己打造成为更能够适应复杂多变的环境的“自适应”组织。