中国危机公关意识增强
体的旗子，维护了这面旗子就等于维护了自己的利益。比起大局的利益，你那暂时的委屈也好，“受气”也罢，又算得了什么？
自己错了，老老实实地认错，而不能文过饰非，欺骗上级。上级不怕下级犯错误，但最讨厌、最看不起、最忌讳的是欺骗他的人。
你觉得你很有本事，你就应该多为上级出谋划策，当好参谋助手，多为上级分担责任，而不应该分庭抗礼，另立山头，甚至企图取而代之。野心勃勃的人，别说上级，任何人都会对其嗤之以鼻的。
有的下级光对上级负责，而对同事却很不友好，精明的上级也不会轻易地重用你。因为你对上级的忠心很可能是大打折扣的。
一切行动听指挥，从尊重领导开始
尊重上级，是一个组织中每个成员要学习的第一课。
万科董事长王石是军人出身的企业家，被尊称为“房地产界的登山勇士”。2003年5月，王石作为企业老总第一个登上了喜马拉雅山顶。就是在这次登山中，由于登山队长不让王石登顶，王石向队长发了火。按照行规，在登山队，前方队长有绝对权威。王石发火之后非常后悔，当场道歉。为缓和气氛和弥补自己的过失，第二天早晨，王石悄悄把队长脱下的臭袜子洗了。
联想集团董事局主席柳传志曾说：中国的职业经理人应该懂得尊重出资者，尊重老板。其实，何止是职业经理人，企业的员工也必须学会用平和的心态尊重老板、尊重财富。这是成熟企业的员工应该具有的成熟心态。
每个人都有被别人尊重的欲望，尊重是对一个人的品格、行为、能力的一种肯定和信任。尊重别人也是一个人优良品质的表现，包括尊重别人的人格、言论、举止、习惯等等。尊重是相互的，只有尊重别人，别人才会尊重你。相互尊重是疏通、协调各种人际关系最重要的一环。只有相互尊重，才能打消对方的疑虑，博得对方的信任。工作中，无论是和上级、同级还是下级接触，都必须尽力尊重对方，这是取得对方信任、帮助和支持的前提。尊重上级，获得上级的信任和理解，避免和上级产生“心理屏障”，有效地协调上下级关系，是上级愿意积极帮助和支持下属工作的重要前提。尊重上级，首先表现在服从上，对于上级交办的工作要不折不扣地完成。
工作中需要得到上级的支持和帮助，为了组织的共同目标对上级有时要进行建议和规劝，这些离开沟通是无法奏效的。社会心理学研究认为，交往频率对建立人际关系具有重要作用。对上级不交往，采取回避态度，很难和上级的认识取得一致；没有一致的认识，相互之间的支持、协调、配合都将大受影响。
在国外一家公司工作的小张讲到一个情况：他报到的时候，人力资源负责人给他一张表，告诉他应该向谁汇报（上级是谁）、谁向你汇报（下级是谁）、什么事情与谁协调（同僚是谁），以及每天需要做什么、每周需要做什么、每月需要做什么。然后问他：明白了吗？他说明白了。年底，人力资源部也是按上述内容考核。他感慨地说：越是大的公司，越简单。其实，这些清楚了，管理自然就到位了。
华为今天的成功直接源于1996年开始的制度建设和全面优化管理。历时3年，1998年定稿的《华为基本法》完成了华为对自身过去与未来战略的系统思考，并形成了严格的管理范围和决策程序。在中国，很少有企业能将管理制度上升到如此高度并给予坚决的贯彻执行。
《华为基本法》虽然打下了管理制度化的基础，但具体怎样整体提升管理水平却令华为无从下手。由于缺乏经验，这迫使华为集团总裁任正非反思：“毕竟我们没有做过世界级企业，没有经历过成熟管理是怎样形成的，只有花钱去买人家成熟的流程管理，实际上是花钱买经验、买时间。”
在这样的背景下，1998年，华为下大决心，斥资5亿元聘请国外管理咨询公司，全面改造华为的流程系统。这是一次脱胎换骨的改造。
他们首先从研发管理上开刀。过去，华为的研发体系经常出现两个后果：一是实用产品迟迟推不出来；二是摸不准符合市场需求的标准，产品一改再改，无法一步到位。早在1997年，华为已经尝试改革研发体制，专门收集过IPD（集成产品开发）研发管理方面的资料，让公司高层一次次地学习，但这种摸索并未带来多大的成效。1998年，华为聘请IBM管理人员为流程管理顾问，耗费巨资的IPD变革就此开始。2000年，任正非在华为干部大会上没留一点余地：“不学习IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗！”
简单地说，IPD就是把以前由研发部门独立完成的产品开发任务，变为打通全流程、跨功能的各部门联合运作。华为以前的产品开发都在中央研究部，现在改由“产品开发团队”来承担。每个产品都有各自的开发团队，由研发、生产、市场、财务、采购、用户服务等各部门抽调的员工组建，就像一个个创业型的小企业，全程负全责。
IPD说来简单，但如果想让其真正全面实施起来，整个企业从结构到文化都要随之进行相当大的改革。任正非对这一点看得很清楚，因此，他把实施IPD放在“华为10年改良计划”的第一步。现在，华为所有的新项目都导入了IPD，牵涉到IPD变革的员工已占员工总数的70%以上。
为了保证能够将国际先进的管理体系不走
在中国因为一系列食品卫生和商品安全问题而在国际形象上严重受损之际，中国国务院新闻办公室8月17日发表“中国的食品质量安全状况”白皮书，一方面试图为中国食品安全开证明，一方面试图说服国际社会对中国的进步要有耐心。白皮书本身罗列一大堆枯燥乏味的数据固然不能加强它的说服力，但是它至少显露出中国政府危机管理的公关意识正在加强。
中国智慧中最经典的一句便是“民以食为天”。就在中国人告别“你吃了吗”的千年问候走进小康时，却仍然不能做到“食无忧”。恰恰相反，“吃的到底是什么”正在成为折磨中国人神经的大问题，“纸包子”事件暴露出的便是中国人食品安全上已经变得神经脆弱。今年以来，中国食品安全问题已经在发生“国际影响”，出口的药物、牙膏、水产品、动物药品和饲料流毒国外，MadeinChina几成为廉价和质量可疑的代名词。
中国在得益于全球化货物流通的同时，也不得不受到全球化时代信息联网流通的制约，“国际影响”和“国内影响”都不再有清晰的界限，即使是个别性的丑闻事件也足以给政府带来公众信度上的危机。
“非典”危机是中共当政以来从信息控制转向主动的“信息政策”的转折点。在那一次事件中，从惯性出发隐瞒和扭曲信息的卫生部官员的被罢官处理，北京通过积极的信息发布成功控制了一次灾难性的社会危机，尝到了积极信息这个政策的甜头。
国务院发布“中国的食品质量安全状况”白皮书，就是北京管理危机的一种尝试。这一危机管理的目的在于改善形象，而改变形象这一努力的本身就说明政府不再从意识形态教条出发，而是意识到政府要向公众负有责任，失职意味着失去合法性。
白皮书的另一个主要目的显然是向中国的贸易伙伴进行信息公关，这从其措辞可以看出。白皮书解释说，“中国还是一个发展中国家，与发达国家相比，在食品的安全水平上还有明显的差距”，因此加强食品的监督和管理还是一个“长期的过程”。中国经济实力的长足增长可以说是21世纪开始以来改变世界格局的最重要因素之一。树大招风，虽然中国还在策略性地强调自己是个发展中国家，但是世界对中国的认同已经发生本质的变化，被称之为“”的对待中国崛起的态度便是西方工业国家面临新世界贸易格局的一种防御性反应，而其防御的“敌方”便是中国。中国出口食品和玩具安全问题为封杀“中国制造”提供了口实，在新闻检查制度不起作用的国际舆论空间中如何进行信息公关，是北京面临的一大难题。（德国之声）
