企业应该对整个危机事件作调研及评估
发言人最好由公关部经理或相关副总裁担任，这样也是为企业留有回旋和调整观点的余地，除非大局已定或者情况非常严重时候，一般不主张企业最高层的董事长或者CEO出面。
光明“回炉奶事件”被电视台曝光后，公司董事长在第一时间沖向了“最前线”其实也是发言人选择的失策，光明董事长的回答存在着诸多矛盾之处，然而他的回答其实代表了光明最终的回答，没有任何回旋和调整的余地。
定律五：全员同心协力
“员工不过是企业的雇工，企业与员工的关系不过是纯粹金钱与劳务的交换关系。”这种早期资本积累时期的思想早已过时了！
面对危机，员工不应是危机的旁观者，而应该是危机的参与者。因此，企业应该保持同员工的良好沟通，让全体员工享有知情权，听取员工的意见和建议，赢得全体员工的协力支持。如果企业得不到内部员工的大力支持，甚至祸起萧墙，自乱阵脚，企业是很难渡过难关的。
2000年11月16日，国家药品监督管理局发布通知：暂停销售含有PPA的药品，17日中午，中美史克公司便召开全体员工大会，总经理通报了事件的详细情况，并表示公司不会裁员的决心，这一举措赢得了员工空前一致的团结。总经理事后总结：“我们最大的成功，应该是在康泰克和康德全面停产的情况下，坚持不裁员，这一方面团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发，更重要的是，磨难使员工们对企业更加忠诚。”
除此之外，企业要想成功处理危机事件，还应该重视以下几方面：加强多方沟通，除了公众媒体外，还要赢得主管部门、股东、合作伙伴、经销商等多方的支持；控制危机的影响面，避免危机蔓延到企业其他销售地区或其他产品；慎打官司，除非万不得已并稳操胜券，绝不诉诸法律，企业“赢了官司，输了人心”的案例屡见不鲜；要有充分的思想准备，制定好出现各种局面的应对措施等。
三、自我反省，重振旗鼓
当危机事态得到控制或基本控制之后，企业就因该着手做好危机的善后工作，并且总结经验教训，重振旗鼓，以新的品牌形象重返市场。
1.做好善后工作
企业应该勇于承担责任，给予危机受害人相应精神或物质的补偿，并将各种承诺及时兑现。同时，企业也应该加强与内部员工的情感沟通，增强企业凝聚力，力图灾后恢复生产，重建家园。
1999年6月初，可口可乐在比利时发生了饮用中毒事件。可口可乐公司不仅“救灾”工作到位，善后工作也非常出色。可口可乐公司报销了所有中毒顾客医药费，设立了专线电话，并在互联网上开设了专页，回答消费者提出的各种问题。比如，如何获得退赔、如何鉴别受污染的可乐等。不久，比利时的许多居民家陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐。可口可乐又重现繁荣景象。
2.危机调研评估
在危机结束后，企业应该对整个危机事件作调研及评估，以便总结经验教训。一方面，应该调查品牌美誉度、忠诚度在危机中的受损害程度，做好品牌重振旗鼓的基础性工作；另一方面，应该查明危机产生的原因并深刻反省，反思企业在危机处理过程所有举措的得失，总结经验教训，严防危机“野火烧不尽，春风吹又生”。
3.重振旗鼓，再现品牌辉煌
危机平息后，企业应该在调研的基础上，制定出品牌重整旗鼓的策略，重新占领市场，让品牌重现辉煌。
2005年2月25日，快餐大王肯德基被查出了新奥尔良烤鸡腿堡和新奥尔良烤翅里有苏丹红成分，引起社会广泛关注。肯德基顺利地化解了“苏丹红1号”危机后，4月25日，肯德基又推出新品“咔滋猪扒堡”，并在“五一”期间进行了为期10天的促销活动，意在唤回人气。“五一”之后，肯德基餐厅又恢复了往日的繁荣。
案例解析 “丰田刹车门事件”危机公关得失分析
2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。由此爆发了“丰田刹车门事件”，并引发美国媒体广泛关注报道。
由于丰田油门踏板和脚垫的安全故障，丰田开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。
2010年3月1日，丰田总裁丰田章男在北京举行记者会，就“丰田刹车门事件”向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。
一、丰田危机公关的败笔
1.决策缓慢，反应迟钝
丰田公司召回近800万辆车却没有发表任何公开声明，仅仅在报纸上轻描淡写地刊登了汽车召回消息。一周后，美国国会宣布对丰田汽车的召回展开调查，丰田总裁丰田章男仅仅发表了几句轻歉声明。2月2日，美国运输部长严厉批评丰田反应过于迟钝，丰田公司才意识到问题的严重性，宣布不惜代价从海外大规模召回车辆。丰田章男2月5日的鞠躬道歉，迟到了足足一个多星期。
2.推卸责任，心存侥幸
无论是在美国的听证会还是在中国的新闻发布会，丰田公司只对未能及时处理车主投诉表示道歉，而对外界关注的两大焦点问题，即是否存在隐瞒缺陷及是否电子控制系统导致汽车突然加速，却给予否认。
美国交?
