天进对星辉进行品牌诊断
2.从整体厨房到大家居
在之前的成绩和前期摸索基础上，2011年开始，欧派规模化地发展衣柜、木门、卫浴、吊顶等品类，多头并进，各自为政，正式启动进军大家居的新3年发展战略规划。2013年以来，欧派制订了3年由40亿元迈入100亿元的集团战略目标。
欧派作为整体厨房的领导品牌，在向大家居王国迈进的路上，除了给消费者“有家，有爱，有欧派”的家庭幸福感，更应该代表着一种引领未来趋势的生活方式和家居理念，承载欧派大品牌的气质与行业使命，以牢牢锁住欧派的目标群体，赢得他们持久的信任与尊重。
因此，对欧派的身份描述必须能够迎合未来家居消费趋势，统领各品类业务模式，即规模化、精细化、高品质定制。理性的竞争力在耐用品中永远是最有说服力的，天进在调研中也发现，“精湛工艺技术、生产规模实力、完善的设计销售服务”的整体定制体系，最能吸引消费者。其中“定制成熟高效的规模化”是欧派的核心竞争力。同时，天进研究发现，随着市场细分，个性化需求越来越多，未来家居消费呈现出“整体风格美感和谐的定制、功能一体化的定制”的需求趋势，“全屋定制”成为家居行业的一个发展的新趋势。因此，天进梳理欧派的核心竞争力，结合未来趋势，提出了“全屋定制”的概念，推动欧派实现第二次跨越，率先由产品定制走向家居空间定制。2014年“建博会”期间，欧派正式宣布大家居战略。至此，欧派实现了从橱柜到大家居的跨越式发展。
案例4星辉车模：玩具车模转型开启互动娱乐新商业模式
2010年，星辉车模在深圳证券交易所挂牌上市，值此契机天进携手星辉，重新梳理品牌发展战略。此后，星辉进入快速发展转型之路。通过一系列资产重组并购，星辉车模拓展为星辉互动娱乐——从以车模为主的线下产品，往线上互动娱乐产品延伸，构建互动娱乐产业跨界平台，形成了以玩具和游戏为载体、内容和营销双重驱动的互动娱乐全产业链模式。5年时间市值提至200亿元！
广东星辉车模股份有限公司成立之初，主要从事电动玩具汽车和塑胶玩具的经营，自2005年起与知名汽车厂商进行战略联盟，获取汽车厂商的授权，重点发展车模业务。
2010年上市之初，天进对星辉进行品牌诊断，提出两个关键性的发展战略问题：
第一，星辉车模想要在玩具市场获得最大的收益，开拓玩具市场蓝海将成为星辉发展战略的关键。
第二，站在长远发展的角度，如何满足星辉的战略企图，跳到更广阔的空间挖掘玩具业本身存在的巨大商机？
成为玩具市场最大赢家，天进总结出3大要素：
1.掌握玩具市场的最大驱动力
玩具市场存在6大驱动力：动漫、电影、游戏、网络、创新、教育。每种驱动力之下都有其独特的发展道路和模式，因为每种驱动力的特点不同，其发展空间和进入门槛也不尽相同。所以并非每种驱动力的发展空间和风险都适合星辉。
动漫——市场规模大，但门槛与风险高。
电影——阶段性的拉动力不利于企业的生产与销售。
游戏——拉动力有限，难以形成规模。
网络——具有较强生命力，但成功经验难以复制，更适合作为推广平台。
创新——中国玩具市场的环境不利于创新玩具的发展。
教育——最大的需求，进入门槛与风险都较低。
玩具市场6大驱动力
综合分析，玩具市场总量的提升很大程度来自教育，然而与其他的驱动力不同，教育类玩具在家长心中更有价值感。一方面，传统的“玩物丧志”观念在年轻家长的心中正在慢慢被扭转；另一方面，玩具企业也正在不断与教育相结合，教育无论是今天还是未来依然是玩具市场上的主流牵引者。一个具有教育意义的玩具，家长更愿认为是对孩子未来的投资。价值感令教育玩具一直是溢价能力最强的玩具产品。
2.站在产业链中最有利的位置
星辉未来在玩具市场上扮演何种角色？生产商和渠道商之间博弈，哪个更能承载星辉伟业宏图的决心？
其实作为玩具生产商，其难以构建核心竞争力，发展空间并不大。家长忽略玩具生产商品牌，只重视孩子是否获得同样的乐趣或者教育意义，并且随机性购买往往大于指名购买，导致中国玩具行业至今没有出现“大象”型的品牌。销售量最大的奥迪玩具，在中国只占据不足5%的市场份额，更多的市场则被无数细小的玩具品牌商所瓜分，品牌集中度仍然很低。
而实际话语权已经落在渠道商的手中。渠道商对供应商的压榨已经成为行规。由于渠道比产品稀缺，供过于求、普遍趋同、缺乏核心竞争力的玩具产品泛滥，使得这一趋势急剧蔓延。谁控制了渠道，谁就扼住了供应商的咽喉。
站在渠道商的位置，为消费者提供附加的价值来得更直接、更方便。消费者在购买玩具时对种类的需求只能由渠道商满足，渠道品牌更容易令消费者产生依赖。在玩具销售过程中，由消费者亲身体验所触发的销售成功率大大提升，为消费者提供体验是必不可少的环节。
还有一个问题：站在渠道商的位置，如何撬动教育玩具市场？这需要从消费者洞察入手。
3.调和家长教育孩子期望与现实的矛盾
年轻家长在教育孩子上主要存在着以下困惑：一是玩与学的矛盾，年轻家长致力于让孩子在玩中也能学东西；二是期望与现
