但是所有权和控制权属于地方
同之处，不符合其昂贵的价格。
一款很普通的产品，比如手机，都可以成为高端产业的主要目标。摩托罗拉V3手机标价450美元，自2004年上市以来，摩托罗拉已售出超过1亿部这种超薄型手机。
因此，他们做出了妥协，低价推出了他们的产品，有时还削弱其特色和质量。结果，新产品根本无法创造神秘性，也无法达到他们预想的销售结果。
其实，他们混淆了其中的因果关系，产品的神秘性并不是提高需求量和销售量的原因。高品质和高价位才会产生相应的神秘性效果，从而引发需求。
在销售系统中，高价位能创造“能见度”。消费者会说：“看，他们的产品价位怎么那么高？”他们接着会问为什么。当然，这就给商家创造了一个机会，告诉消费者他们的产品贵在哪些地方。
但是，你必须成为第一个。如果你没有无限的资源（而游击公司几乎都没有），你就必须第一个占领高价位阵地。食品加工器从没有卖过250美元，奎茨那特公司是第一家。
要想以高价位打游击战，必须有信心和勇气，要对创新后产品的未来充满信心，并有勇气推出不知名的产品。
潜在的高价位游击公司常常想在品牌名称上进行妥协，既然他们打算用高价冲锋陷阵，就觉得需要一个已知名的品牌名称才安全可靠。当然，这又是一个“品牌延伸陷阱”，对公司的成功是个威胁。一个名称无法支撑两个不同的策略。
许多产品都有机会进行高价位游击战，但10万美元的跑车和1万美元的手表不在此列，真正的机会属于高价的日常消费品。
谁会愿意为一杯咖啡支付超过3美元的价钱呢？成千上万的美国人会说他们愿意。
消费者中总有一部分人希望能购买到最佳的商品，并愿意为此买单。
谁能买得起法拉利（Ferrari）呢？没多少人能买得起。但是，谁买得起5美元一斤的盐呢（是平常价格的20倍）？几乎谁都能买得起。
其中的诀窍并不是只把盐的价位定到5美元，而是要给产品创造新特色，使其物有所值。这是奥维尔·瑞登博克的营销成功策略。
发展同盟
在许多行业，发展同盟是一个常见的策略，特别是在主要竞争者由许多地方性的游击公司组成的情况下。典型的模式是，特许经营者以一个全国性的名称建立起一种全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方。这种策略可以有两种方式：自上而下和自下而上。
自上而下的组织形式是发展总体承包，让当地的商人进行经营，麦当劳、必胜客、假日旅馆和可口可乐就是几个典型的例子。换言之，就是，你有一个构思，然后招募一个游击队来完成你的计划。
更具创造性的方法是自下而上的组织形式，这种方法常会取得巨大成功，因为它开始时需要的资源非常少。
21世纪公司就是一个典型的例子，它招募已有的房地产经纪人加入这一可交流信息的全国性集团。这是个很好的构思，因为售房和购房常常都涉及从一个房地产经纪人的辖区跨入另一个人的辖区。
世界领先旅馆（Leading Hotels of the World）是由195家豪华旅馆自愿组成的集团，也是自下而上组织方式的另一个成功例子。由北美582家汽车旅馆组成的联营集团高质旅店（Quality Inns）也是如此。
在发展同盟时，你要问自己一个关键的问题：“竞争对手是谁？”有时你的对手是你的近邻，有时不是。
隔街相望的两家汽车旅馆可能就是劲敌，其中一家旅馆就有充足的理由加入像高质旅店这样的连锁旅馆。还有一种情况，假如两家旅馆位于加勒比海的一个岛上，而竞争对手来自几百里之遥的另一个岛屿，那么这两家旅馆就会联手，在较量中，提高他们自己的岛屿的价值。
世界领先旅馆组织一直处于不断的发展中。目前，他们的成员包括全球420家旅馆。
在这方面我们看到，现在的商业联盟计划越来越多了，各个公司在孤立真正的竞争者的努力中，变得越来越有经验。商战原则并非让各个公司产生敌对状况。有时正好相反，我们希望见到的更多的是联盟，比如产品联盟、地区联盟、消费群体联盟等。
兵力原则将会促使各个游击队伍联合起来，进行自我保护。
无处不在的游击战
作为一个普遍的现象，每100家公司里就有1家应当采取防御策略，2家应当采用进攻策略，3家应当采用侧翼进攻策略。
美国的500万家企业中，大部分都应该采取游击策略。大公司可能占据新闻版面，然而小公司却控制着地形。
以食品业为例，大公司为数不多，有卡夫公司、亨氏公司和好时公司。但是，卡夫公司是生产奶酪的660家公司中唯一的大公司，亨氏公司是生产袋装泡菜的380家公司中唯一的大公司，而好时公司也在864家糖果公司中规模位居第一。
大多数公司都应该采取游击策略。一般来说，在每100家公司中只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼进攻，剩下的94家都应打游击战。
很明显，美国的百万公司中绝大部分都在打游击战。大概来说，每100家公司里面就有94家公司应当采取游击策略，并有效地帮助这些公司保持很长一段时间的竞争优势。然而，一旦他们试图像大公司一样行动时，就会导致经营上的困难。
第11章可乐战
历史案例给经验科学提供了最好的证明，尤其适用于战争艺术。
——卡尔·冯·克劳塞维茨
研究战争本身就必须研究历史，克劳塞维茨和其他作家都一再阐述这一观点。但是营销人员却很少花时间研究营销史，他们总是忙着对付眼前的事情，只想到要让他们的产品跟得上最新的潮流。
“战争”已经成为多数产业和领域中的一个普遍的比喻说法，包括可乐。
此外，营销史也常把重点放在结果上而不是原因上。在市场营销缺少系统理论的情况下，也许这样已经算是做到最好了。
检验商战原则的正确性的方法之一就是研究某一行业的历史，然后按照这些原则分析其中的竞争行为。我们已经对4种不同行业进行了分析，本章分析的是可乐之战，探讨位于亚特兰大的可口可乐公司和位于纽约普彻斯的百事可乐公司历时几十载的激烈战斗。
可卡因和咖啡因
可口可乐（Coca-Cola）是有百年历史的软饮料，然而其创建之初并不是软饮料。它是由一位叫做约翰S.彭伯顿（Johu S.Pemberton）的人发明的，此人是一位药剂师，同时也是过去南部联盟的一位官员。可口可乐推出之时，是作为一种外来的专利药品，它的成分中包括古柯叶中提炼出来的可卡因，还有可乐果中的咖啡因。
玻利维亚的印第安人非常喜欢在工作时咀嚼古柯叶。因此，米切尔医生发明了可口波乐（Coca-Bola），成了可口可乐早期的竞争对手。
在西非当地人中，咀嚼可乐果也产生同样的效果。一些严格禁食可乐果的部落称其为“地狱之果”。
可口可乐最初是一种药品，它在早期的广告中称“除了可以治疗精神疾病、严重的头痛症、神经痛、癔症、精神忧郁症，还是一种美味、清爽、提神、令人精力充沛的饮料”。
一幅早期的可口可乐海报。
20世纪之交，可口可乐的财源滚滚而入。到1902年，可口可乐公司的广告预算已达12万美元，成为美国知名度最高的商品。1903年，公司改变古柯叶的提取配方，去除了可口可乐中的可卡因。70年后可口可乐才去除了咖啡因。
由于广告的强大攻势和禁酒运动的盛行，可口可乐公司发展迅速。到1907年，原来南部邦联的994个县里，有825个颁布了禁酒令。可口可乐公司打出的广告是：“全国著名无酒精饮料。”
北部的权威人士评论说，可口可乐是“南部的圣水”。
1915年，一位来自印第安纳州特雷霍特市的设计师设计出一种容量为195毫升的新包装瓶，给予了可口可乐独特性。随后的多年里他们生产出了60亿的可口可乐绿色瓶子。
新瓶设计得正是时候，随后全国出现了许多效仿者。仅1916年一年，就有153家假冒产品被查封，包括菲格可乐（Fig Cola）、可迪可乐（Candy Cola）、可得可乐（Cold Cola）、可奥可乐（Cay-Ola）、纳乐可乐（Koca Nola）等。
在早期，像可口
