（最佳防御策略是敢于自我进攻的勇气
珹tari、“海军准将”和苹果相抗衡，又怎能奢望同业界的金刚一较高低呢？
无线电广播公司在《华尔街日报》中用整版的广告吹嘘它的Tandy 2000：“性能明显优于IBM、AT＆T、康柏、苹果和惠普。”
各家公司都在宣称它们的计算机比IBM的更优秀，一个叫“超越巅峰”（Leading Edge）的公司更是登峰造极。
“IBM的个人计算机过时的那一天”，这是他们广告的最谦逊的标题，“就是1983年秋天的一个星期一。在这一天我们推出了‘超越巅峰’机，这种PC机明显优于IBM PC机，而其价格却只有IBM PC机的一半。”
既然IBM PC已经过时了，乐于助人的门罗公司（Monroe）就告诉你怎么去做。门罗打出广告：“对于一些计算机的用途有一些可敬的建议”，建议你把IBM PC当做水冷却器或台灯使用，而“微型计算机的新标准是门罗的‘系统2000’”。
1982年，各家计算机公司共花了不到10亿美元做广告，而仅仅两年之后，广告费用就激增到每年30亿美元，这比汽车和香烟这两个需要极力宣传的产品的广告费还多。
而面对这一连串的进攻，IBM反击了吗？当然没有，因为那并不是最佳的防御策略。
IBM对阵IBM
一旦IBM控制了PC市场，他们就掉转枪口，转入了经典的防御策略：向自己进攻。
这一策略适用于吉列，适用于通用汽车，同样也适用于IBM。
这种策略的确帮了IBM的大忙。IBM的用户们都知道，“蓝色巨人”总是不断地推出更新更好的产品，以取代自己过去那些过时的产品。
“比IBM更便宜，更出色”，这一直是IBM的一种策略。竞争对手们难以击中一个不断移动的靶子。事实证明IBM的用户和潜在用户一直都在期待IBM新产品问世。
这些新产品不断地以各种样式出现在个人计算机战场上。首先出现的是PC XT，它所配备的硬盘驱动器可以让用户保存长达5000页的文本。
“与自己竞争”是很多市场领先者的战略，IBM对自己的个人计算机生产线就是这样做的。在1981年8月推出了PC机，紧接着又推出了XT型以及AT型。奇怪的是，这些看起来像是IBM的终极产品。从那以后，IBM没有再推出其他的超越XT型与AT型的PC系列，而默许了康柏取代地占领了新一代个人计算机的市场。
下一个出场的是PC AT，它装有一个全新的微处理器。《华尔街日报》报道说：“IBM的AT计算机给它的竞争对手们和它自己的其他PC机带来了巨大的压力。由于其令人惊奇的低价格和高性能，AT带来的强大吸引力迫使IBM的对手们重新审视他们的产品和策略。”文中还提到：“一个行业顾问预计PC AT将在一年内超过PC原型机和PC XT机的销量总和。
AT型计算机的推出使IBM的对手们鸦雀无声。《纽约时报》报道：“IBM的产品在展览会上所向披靡。”这个展览会是计算机分销商展览会，是业界第一贸易展览会，它吸引了10万名参观者前来参观。该报指出：“IBM的竞争对手们没有一个能推出可以与PC AT一较高下的计算机。”
“一晚好睡眠”也许是IBM公司最著名的广告词了，这则广告使得人们更加相信虽然IBM的价格高，但是会给消费者最好的保护。这一信条也是IBM售后服务运营极佳的原因之一。如今，IBM产业的60%都是与软件和服务有关，而硬件只占很小的一部分。
该报报道中说，难怪“凝重的空气弥漫在计算机展览会上”。苹果公司的约翰·斯库利（John Sculley）哀叹道：“个人计算机业好像陷入了一个巨大的沟壑中。”
这个沟壑名叫IBM。
不久，那些曾经刊登攻击IBM的广告的刊物开始报道那些攻击者们的损失情况。雷神公司（Raytheon）抛售了它的数据系统分公司，遭受了9500万美元的税后损失。计算机设备公司、加威兰计算机公司、奥斯本计算机公司、维克多技术公司和富兰克林计算机公司步入了第11章中描述的可乐战的后尘。
皮特尼·鲍斯公司（Pitney Bowes）放弃了文字处理器业务，造成了2250万美元的税后损失。鹰计算机公司、财富系统、哥伦比亚数据产品和矢量图形公司开始遭受严重损失。
恐惧笼罩了硅谷。当IBM利用这一时机做如下广告时，这种情形也丝毫未变，“大多数人想从计算机公司得到的不过是睡个好觉而已”。
但是，如果以为IBM是“万能的”，将会犯一个相反的错误。公司就和军队一样是具有实力的，但那只局限于他们所占据的领土上。IBM有它自己的领土。然而在人们的头脑中，IBM并未占有家用计算机市场的领地。
苹果对阵IBM：第一轮
苹果公司利用它的苹果Ⅱ将对手们打得片甲不留，这是第一种经过“包装”的个人计算机。另外，它的“开放式体系”吸引了上百家公司为它设计了多种硬件和软件，以满足上千种应用的需要。不久，苹果公司就分到了个人计算机这块馅饼中最大的一块，接着它开始应用经典的防御策略来保卫其领先地位。
首先是苹果Ⅱ+，接着就是苹果Ⅱe。每种机型都与上一种机型兼容，每种机型都使用同样的软件，每种机型都可以用来取代上一种机型。（最佳防御策略是敢于自我进攻的勇气。）
接下来就是便携式机型Ⅱc了，虽然它不是作为Ⅱe的换代产品来设计的，但是它以更低廉的价位提供了更高的性能，所以从某种意义上说它确实可以与Ⅱe相匹敌。
苹果Ⅱ是第一台能折叠的私人计算机，这一产品确立了这个品牌的地位，同时也树立了人们关于“苹果是家庭计算机”的理念。
苹果的苹果Ⅲ可就远不那么成功了。它是唯一的一种非家用计算机，苹果Ⅲ是为办公环境设计的，它没能提供同Ⅱ型机那样丰富的软件。与其说它是一种换代产品，倒不如说它是一种补充品。苹果Ⅲ受到了业内的冷遇，这可是一个不祥之兆。
就在这样的背景下，万能的阿蒙克推出了PCjr。《时代周刊》报道说：“这将是家用计算机的总攻日。”他们预言“现在IBM为起居室准备了一种产品，它将从一个成功迈向另一个成功”。
可是起居室是苹果的天下。
不管是键盘样式的自由翻新，还是便宜1/3的价格优势，抑或是价值1亿美元的查理·卓别林，都未能使PCjr稍有起色。
在总攻日开始后不到18个月，PCjr就完蛋了。这是由IBM新设置的产品系统部做出的决定。
PCjr的失败或许伤害IBM的自负，但是它没能影响到IBM的钱袋。在PCjr推出的一整年中，它只花去了大约1.5亿美元，同IBM的460亿美元的总收入相比，这实在是一个微不足道的小数目。
持怀疑态度的人说失败的是产品而不是策略。可是或许有太多的证据可以证明：如果你没有占领一个制高点的话，只有一个好产品是远远不够的。胜利通常属于控制了领土的那一方。这就是克劳塞维茨的第二个原则：防御优势原则。
IBM在办公室有着不可动摇的地位，但是在家庭中则没有立足之地。为什么人们曾经一度认为IBM作为家用的个人计算机也能取得成功呢？而且还特别为它取名为“PCjr”？
当IBM试图开零售店与计算机园地、微时代（Micro Age）和因特（Entre）等公司进行竞争时，同样的事发生在这位“蓝色巨人”身上。《财富》杂志把IBM的问题描述为“零售丛林中的灾难”。
不光是IBM, DEC、施乐等公司都曾经在零售阵线上丢盔弃甲。重要的不是你的规模大小，而是你所处的位置高低。然而前面这些大的生产商在潜在顾客的头脑中都没有足够的零售实力。
苹果对阵IBM：第二轮
家用计算机是一回事，办公用计算机是另一回事。现在计算机业是苹果与IBM的又一番较量，只是这次较量的结果可能有所不同。因为这次是在IBM的地盘上较量，苹果试图填补在DEC退出后在办公市场上留下的空白。
约翰·斯库利和他的Macintosh型计算机团队在一场关键的广告大战中每年花费2亿美元，企图占据办公计算机市场的第二把交椅。
正如别人所预言，Macintosh计算机未在办公室这个市场取得任何的进步。如《财富》杂志（1987年11月9日）所说：“三年前的正面进攻惨败，所以公司只有通过合作性质的走后门的方式把Macintos
