没人能仅凭为国牺牲就能打胜仗
这个问题很难回答。在商战中，你不能仅靠正确打胜仗。
当然还有这么一种幻想，即从长远看来，优质的产品会最终获胜。但是，不管是战争史还是营销史，都是由胜者书写的，而非败者。
强权即真理。赢家通常都有更优质的产品，他们通常也有能力这么说。
第3章防御优势原则
防御就其本身来说比进攻强。
——卡尔·冯·克劳塞维茨
克劳塞维茨的第二个战略原则是防御优势原则。
军事指挥官们不会向数倍于自己的力量挑战。大致算来，进攻要想成功的话，应该在进攻地点至少投入敌方的3倍兵力。
然而，有多少商业将领愿意在力量完全不充足的情况下发动进攻呢？就像在巴拉克拉瓦的卡迪根勋爵和葛底斯堡的李将军一样，许多商业将领在发动进攻时广告和促销费用完全不充足，仅为1/2、1/3甚至1/10，其结果就显而易见了。
在战争和商战中，优势总是在防御一方。
防御中的数学法则
在旷野中，两军交火，胜败很快就能确定：兵力多的一方总会占据优势。
但是，当一方处于防守地位时，情况又会怎样呢？这会不会改变这种形势的数学法则呢？
假定红队指挥官有9名士兵，同蓝队交战，蓝队指挥官只有6名士兵。此时红队有50%的兵力优势。但这次蓝队处于防守地位，正防守在战壕或散兵坑中。
对蓝队士兵来说，情况还是如此，每射出1发子弹，就能击中1名红队士兵。
在蓝队处于防守的安全位置，红队的杀敌本领会出现什么变化呢？此时红队士兵9发子弹才能射中1名蓝队士兵，而不是3发子弹了。
这种情况同“征服”销售的难度相同，即从一个根基稳固的竞争对手手里夺走生意要比从原本不受制约的顾客那里得到生意难得多。
第一次交火后，红队兵力仍比蓝队多，但比数仅为7:5了；第二次交战后，比数降为5:4；第三次交火后，双方兵力相当了，为4:4。
红队发起进攻时有50%的兵力优势，可是现在却同对方持平了。这时，红队指挥官最好取消这次进攻，因为他不再占据人数优势了。
进攻的一方红队比蓝队以9:6的人数占有优势。
第一枪之后，红队比蓝队以7:5的人数占有优势。
第二枪之后，红队比蓝队以5:4的人数占有优势。
第三枪之后，双方的兵力持平。
胜利的果实
在整个战争史上，防御已经证明是战争中更强有力的一种形式。在朝鲜战争中，美军在南部的防御战中获胜，而在北部的进攻中失败。
英国在对其殖民地的进攻中失败，而在滑铁卢的防御中获胜。
随便哪位足球联赛教练都会急着告诉你，足球赛中进攻看起来极具魅力，但是防守才会赢球。
如果防守这么有吸引力，为什么还要发动进攻呢？矛盾就在于胜利的果实。假如能在商战中获胜，并且成为某一行业中的领先者的话，你就能够长期享受胜利的果实。这一切仅仅是因为你现在能够采用防御的战斗模式——这一战争中更强有力的战斗模式。
从对1923年起便在25个市场领先的品牌调查证明了这一点。60年后，其中20个领先者仍保持其领先地位，4个现处于第2位，还有1个处于第5位。
80年后的今天，25个品牌中仅仅有5个失去了他们的主导地位。比方说，永备（Eveready）被金霸王电池挤掉了电池行业的领导地位。
在60年的时间里，当初25个领先者中只有5个丧失领先地位。可见废黜一朝帝位并非易事。
肥皂业中的象牙、汤食业的金宝汤、软饮料业的可口可乐，这些领先者告诉我们，他们代表稳固的营销阵地，只有花费昂贵的代价以及高超的技巧和能力才能推翻他们。
别去逞英雄
营销人员犯的最大的错误就是不能欣赏防御的力量。
进攻的魅力和胜利的喜悦使得一些销售经理急于操起长矛发动进攻，冲向最近的那个在战壕中固守的竞争对手。
在商战中，再也没有比像轻兵旅进攻那样可悲的情况了。美国无线电公司和通用电气公司挑战IBM公司的计算机，埃克森公司（Exxon）和拉尼尔公司（Lanier）挑战IBM的办公自动化，西部联盟（Western Union）在电子邮件业中向所有对手进行挑衅。
“英雄主义”的病症在太多的营销人员中蔓延。这些营销人员急于为公司建功立业，甚至为公司牺牲。假如你想在商战方面的书中找到一种让你充满英雄色彩的方法，那么你找错书了。
巴顿将军说：“现在，我要你们记住，没人能仅凭为国牺牲就能打胜仗，要想打胜仗，得让敌人为他的国家牺牲。”
这就是大型计算机中失败者给领先者迎头一棒的典型例子。在这个广告计划开始运行不久后，美国无线电公司宣布要抽离计算机行业并损失了4.9亿美元。
IBM公司没有英雄，也没有在死后追授的荣誉勋章。胜利者是值得羡慕的。但是失败者会告诉你爱心无法抚慰失败的痛苦。
奇袭产生的摩擦使得防御更有力
战争中的防御力量如此有力，原因之一就是进行奇袭的困难太大了。
克劳塞维茨说：“在理论上，奇袭会带来很多利益。但在实际中，由于整部机器的摩擦，它通常很快就被耗尽了。”
在理论上，1916年的索姆河战役应该是一场奇袭战。然而，在100万的部队到位后，炮火准备又进行了一个星期，盟军的进攻已毫无奇袭可言了。
他们从不吸取教训。几年后，斯帕雷利用个人计算机攻击了IBM，也没有起作用。最终，斯帕雷离开了PC行业。
行动规模越大，奇袭的效果就越差。小公司或许还可以用一种新产品对大公司进行奇袭。但是，福特却无法对通用汽车发动突然进攻。在这里，整部营销机器的摩擦起了作用。
你查阅营销案例后就会发现，那些被取代的领先者在被突袭之前都有大量的预先警报。他们只是因为忽视了这些警报，或者根本瞧不起对手的进攻，才会被对手打倒的。
在发行量曾达1000万册的《我的奋斗》（Mein Kampf）这本书中，希特勒曾明确告诉英国和法国他的意图。10年后，他确实行动了。
在第二次世界大战中，如果盟军能在1936～1939年德国扩建军队的时候就对它加以打击，那么包括大屠杀在内的很多悲剧就都能避免了。希特勒《我的奋斗》一书一出版就应该使人们警惕起来，具有代表性的一句引言就是：“一发30厘米的炮弹就比成千的犹太人的报纸发出的不满声更大，所以就让他们呐喊吧！”
发动进攻需要时间
军事战役中的进攻方不仅常常要放弃奇袭方案，还要花费时间使兵力到位。由于后勤的问题，发动进攻的兵力全部到位要花上几天甚至几个星期。这时，敌人早已察觉，并足以利用这段时间进行防御。
在第二次世界大战的总攻日，只有156115的兵力在诺曼底登陆。由于运输和供给问题，盟军需要花费数月才能集结上百万的兵力以确保胜利。
德国人对于1944年6月6日的登陆并不感到惊讶，唯一的疑问就是在何地登陆。盟军试图迷惑德国，使他们误以为将在加莱登陆，其实真正的攻击将在诺曼底进行。IBM计算机公司于1981年8月正式推出了第一系列的16位个人计算机同样并不让人感到惊讶，我们早在一年前就已经对此产品有所耳闻，并试图在IBM推出之前生产一款同类型的产品来取代IBM这一将推出的系列。数字设备公司拒绝了这一提案，一个错误的战略决策使公司付出了沉重的代价。
在营销进攻战中，交通通常不成问题，公司可在数日内发送成千上万的产品。
瓶颈是信息的传递。让上百万的消费者知道产品信息，要花几个月甚至几年的时间。这样，防御方就有足够的时间以不同的形式阻碍破坏进攻方传递销售信息。
但若想更好地利用这一时间因素，防御方必须警惕来自各个方向的潜在危险。
第4章竞争的新时代
有些政治家和统帅企图避免决定性的战役。历史使这种幻想破灭。
——卡尔·冯·克劳塞维茨
在当今的报纸上，最血腥的言论并非出现在国际版面上，而是出现在商业版面上。
“我们要绞杀他们。”
“要么杀人，要么被杀。”
“这是一场你死我活的较量。”
这些并不是左翼分
