要想发动成功的游击战
司那样去扩大产品范围,它没有推出新的加入氟化物的皓清牌牙膏,而是推出了一种崭新的品牌,称做“Aim”。
牙膏的伟大战争就在人的口中论定输赢了。孩子的喜好往往决定整个家庭对品牌的选择,而孩子通常是喜欢甜的东西。
Aim牙膏是一种含氟的哩,味甜,就像皓清牌牙膏一样。它的销量也直线上升,这两种品牌加在一起,占据了牙膏市场20%左右的份额。
但是,一家叫做比彻的公司(Beecham)证明,要想打赢清洁口腔和清新口气的战斗,不止一种方法。在Aim牙膏异军突起的几年后,比彻公司推出了Aqua-Fresh牌牙膏,这是一种进行双重保护的牙膏,同利华公司的产品有着明显区别。Aqua-Fresh牌牙膏中含有白色膏体(清洁口腔)和蓝色哩(清新口气)。
这种明显的区别,再加上双重保护效果,使Aqua-Fresh牌牙膏升至牙膏市场的第三位,领先于Aim和皓清牌牙膏。
作为一种概念,运用不同的产品类型进行侧翼进攻并不只限于牙膏行业,它几乎适用于任何产品。
我们以块状香皂为例。香皂是市场上最古老的产品之一,曾经使用过一系列的添加剂,并以“象牙”牌香皂的“空气能使象牙皂漂浮起来”的广告为开端。多年来,香皂的品种变得多种多样,有芳香型的(如Camay)、除味型的(如Dial),还有保湿型的(如Dove)。
最新的品种是软皂(Softsoap),这就是最初的液体皂。液体皂向人们表明了首创的重要性。曾有一度,液体皂占据了50%的市场。今天,大多数的仿效者都衰败了,而液体皂占据了市场第一位。
低热量的侧翼战
在“健康热”的潮流下,斯托弗公司(Stouffer)推出了“瘦身餐”(Lean Cuisine)。这是一种单独上餐的冷冻主菜,热量小于300卡路里。
现在人们都开始健身了。健身俱乐部如雨后春笋般兴起。难怪“瘦身餐”如此火爆。还不到一年,“瘦身餐”就占有了冷冻食品市场10%的份额。
斯托弗瘦身餐原名是Stouffer’s Light,这个名字叫起来不够响亮,因此他们换了名字。实际上很多成功的产品都有自己的新名字(红牛,星巴克,雷克萨斯,等等),当公司为自己的新产品挑选名字的时候,大部分都是固执地坚持品牌延伸策略。
斯杜弗公司的产品展示了其经典的作战风格,它大步跨进了市场的大门,而且没有进行大规模的市场测试。
“瘦身餐”的广告规模也非常宏大和大胆。在第一年里,“瘦身餐”的广告费就占了所有冷冻食广告费的1/3。
斯托弗公司还采取厂经典的追击策略,继续推广“瘦身餐”。其品牌知名度越来越高,并占领了市场,成功地挫败了对手。
侧翼战的成功因素
侧翼进攻策略不是那些胆小或拘谨的人能驾驭的。侧翼进攻是一种赌博,有可能大获全胜,也有可能惨败而归。而且,发动侧翼进攻需要独到的眼光和先见之明。特大号网球拍的市场在哪儿呢?普林斯公司在采取行动之前根本就没有这个市场。
一心只想做调查的销售经理常常发现,发动侧翼进攻非常困难。他们总是想用调查代替远见。
他们会问:“先生,你会买特大号网球拍吗?”其实这个问题根本就不该问。
潜在的消费者无法知道如果将来他们的选择面有了巨大变化之后,可能会买什么商品。因此,侧翼进攻要想成功,就得极力影响消费者的选择面。
10年前,如果要问:“你会买一台2000美元的计算机吗?”多数人都会说不。今天,在计算机品牌的选择上,人们已经不再局限于苹果机和IBM公司的PC机了。
发动侧翼进攻的一方常常需要行业领先者的合作才能成功。IBM公司低估了个人计算机的市场潜力,结果使苹果公司得以迅速起飞。IBM公司给了苹果公司一个礼物,即4年的时间。假如你想发动一次侧翼进攻,你需要多长时间呢?
苹果公司长达几十年以占据低端的家庭计算机市场而成功地打击了IBM。
而IBM以生产高端的计算机还击苹果的挑战。这可能是20世纪推出的最重要的产品了,只是被单调的名字毁了。IBM应该用个不同的品牌名称就好了。如果丰田被叫做丰田至尊而不是雷克萨斯,它还会那么高价位地成功吗?这是个愚蠢的问题。
想要对行业情况有所掌握,一种方法就是要翻阅行业刊物。领先者对未来的设想都是很公开的,假如他们公开反对某一产品发展,你就可以拥有额外的时间了。在他们仿效你之前,进行自我消化,而那就需要时间。
另一个因素是生产时间。通用汽车把小型车投入市场之前,大众汽车就可以赢得多年的时间。在汽车工业中,即使是年度的车型转换,从设计到生产也需要3年的时间。而一个全新的车型,如微型车,需要的时间更长。第一辆大众汽车出现在新泽西海岸是在1949年,而直到1959年,通用汽车才推出了第一辆“考维尔”(Corvair)。
那时,日本车加入了与德国汽车竞争的行列,小型车的进攻达到了高潮。
另外一个侧翼进攻成功的经典范例就是克莱斯勒的小型货车。小型货车对于此公司的成功太重要了,以至于他们在广告中称自己是“小型货车公司”以招揽顾客。
防守方的将军知道,挫败敌人进攻的最佳地点是海边,那时敌人正背对大海,刚刚登陆。营销也是如此。
不幸的是,对通用汽车和其他美国汽车来说,当他们开始对抗小型车时,进口车早已经长驱直入,从海边打到了城镇中。
第10章游击战原则
敌进我退,敌驻我扰,敌疲我打,敌退我追。
——毛泽东
从中国到古巴再到越南,历史证明了游击战的威力。商业也是如此,游击战拥有很多战术优势,使小公司也能以此屹立于强者之林。
当然了,公司规模大小是相对而言的,最小的汽车制造公司(美国汽车公司)也比最大的剃须刀生产公司(吉列公司)大得多。然而,美国汽车公司应该采取游击战,而吉列公司应该采用的是防御战。
这是2005年3月30日的报纸《今日美国问题》的头版头条新闻。商业如战争,一个公司用游击战策略可以有效地与一个更大、更有实力的对手竞争。
比起你自己的规模来,更重要的是你的竞争对手的规模。商战成功的关键在于,要针对你的竞争对手制定战略战术,而不要针对你自己。
第一条游击战原则
第一条游击战原则:找一个细分市场,要小得足以守得住。
这块领地可以是地理意义上的“小”,也可以在容量上“小”,还可以是其他概念上的“小”,总之是小得让那些大公司难以进攻。
游击战并没改变商战中的数学法则,大公司仍然会打败小公司。游击战的目的是,尽量缩小战场以便赢得兵力优势。换句话说,就好比是尽量成为小池塘里的大鱼。
要达到这一目的,传统的方式是依靠地理位置。在任何城镇中,你都会看到比西尔斯(Sears)还大的商场,比麦当劳还大的饭店,比假日旅馆还大的旅馆。
地区性的零售商因地制宜,是为了迎合本地需要的商品、食品或服务。这没有什么新鲜的,地区零售商几乎是自然而然地这样做的。
问题是,要想发动成功的游击战,就需要把同样的想法用于其他情况下,在这些情况下,地区分界并不明显。
我们以劳斯莱斯(Rolls-Royce)为例,它就是汽车工业中一个高价的游击公司。它占领了售价超过10万美元的汽车市场,事实上,它已经完全占有了这个市场。
没人想和劳斯莱斯进行较量。因为,第一,现有市场太小;第二,最起码在竞争初期,劳斯莱斯拥有极大的优势。这时的数学法则倾向于劳斯莱斯。
你有没有听说过一个叫做“计算机视野”(Computervision)的公司?其实,在CAD(计算机辅助设计)工作站方面,它比IBM公司还强大。这就是一种典型的游击战术,即把力量集中于市场的某一特定领域,你可以在这一领域里防御行业领先者的进攻。
比如,在计算机CAD领域中,计算机视野公司以21:19的市场份额领先于IBM公司。这一比例应该成为计算机视野公司管理层的首要关注点,他们应该不惜一切代价保住这一优势。当一个游击队开始在它的“本土”上打败仗