如果企业发展多个品牌
嘉里粮油公司在中国市场上也有10多个品牌，如金龙鱼品牌针对花生油及食用调和油市场，胡姬花针对花生油市场，鲤鱼针对菜籽色拉油市场。嘉里粮油赋予不同品牌不同的核心价值。
国内企业实施多品牌战略的并不多见，比如科龙集团旗下拥有科龙、容声、华宝、康宝恩等品牌；丝宝集团有舒蕾、风影、顺爽等品牌。
多品牌战略的优点主要表现为：
1.凸显品牌个性，满足消费者差异化需求，增强品牌竞争力。当今社会，消费者需求更加多元化，如果企业发展多个品牌，每个品牌的个性或利益点都切中某一细分市场，那么这些品牌比起那些“万金油”品牌更具竞争力。如飘柔的“柔顺”功能、海飞丝的“去屑”功能、潘婷的“亮泽”功能都针对不同的消费需求。
2.降低企业经营风险，当某个品牌遭遇危机时不会株连其他品牌。例如2006年9月宝洁旗下的化妆品牌SK－Ⅱ被国家质检局检测出含有铬和钕等国家明令禁止的物质，受到广大消费者的抵制，但这不影响宝洁公司其他品牌产品的畅销。
3.有利于鼓励企业内部竞争，提高工作效率。企业内同类产品不同品牌间的竞争，能激发员工士气，提高工作效率。例如通用汽车公司和宝洁公司就是鼓励各品牌之间相互竞争，促进共同发展。
多品牌战略的缺点主要表现为：
1.多品牌战略往往是强者的游戏，打造一个品牌的代价是非常高昂的，没有充足的财力作后盾，企业很难支撑，宝洁公司一年的广告费就高达几十亿美元。
2.不利于企业资源共享。企业内部各品牌之间因为竞争关系，互相争夺资源，难以实现资源共享，这样有可能增加企业运营成本。
3.品牌结构过于复杂，增加品牌管理的难度，即使宝洁这样的品牌巨人也在聚焦于所谓“十亿美元品牌”而进行品牌瘦身计划。
实施多品牌战略应该注意的问题：
第一，多品牌战略是地地道道的“富人俱乐部”的游戏，企业没有雄厚的财力切莫轻易试尝
众所周知，打造一个有影响力的品牌投入动辄数千万上亿元。据统计，在激烈的市场竞争中，新品牌上市能存活4年的仅为30％，很多品牌中途便夭折了。所以实力有限的企业与其四面出击，分散资源，还不如“集中兵力打歼灭战”，合力打造一个有竞争力的品牌。实践中，很少有中小型、成长型企业运用多品牌战略获得成功的。
当年Hanson信托集团收购一家大型烟草公司时，这家公司旗下拥有75个烟草品牌，Hanson收购后要做的第一件事就是砍掉众多品牌，只保留其中5个。这一计划遭到了公司营销人员的强烈反对，他们认为每一个品牌都面对一个消费群体，哪一个都不能减。反对声并没有动摇Hanson管理层的决心，他们严格执行品牌缩减计划，品牌缩减后销售额不但没有降低，反而上升，利润更是翻了一倍。
目前，很多跨国公司也纷纷实施品牌“瘦身”行动，例如通用汽车公司最多时曾拥有30多个品牌，后来采取了大规模的品牌“瘦身”行动，砍掉众多影响力不大的品牌，最终集中资源合力打造凯迪拉克、别克、欧宝、雪佛莱这“四大金刚”。联合利华也实施了“成长之路”的品牌合并计划，目标是在5年内将旗下1600个品牌削减到200个核心品牌，以突出联合利华核心品牌的优势。
第二，企业内同类产品的不同品牌应针对不同的细分市场，避免“兄弟”之问自相残杀
一个企业同类产品推出多个品牌，其终极目的是要占领不同的细分市场，满足消费者差异化需求，最大限度地占有市场份额。如果同类产品推出的多个品牌之间毫无差异，目标市场相互重叠，其实就等于自相争斗，毫无意义。
因此，企业实施多品牌战略不是简单地在一种产品上贴上几种不同的牌子，而应该打好差异化营销这张牌，在品牌产品的功效、包装、宣传等方面突出独特鲜明的个性，寻求自己的市场空间，避免市场重叠。
例如，同为宝洁旗下的洗发水品牌，飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣等各有区别。飘柔突出“头发更飘，更柔顺”，广告中少女甩动如丝般的秀发更强化了飘逸柔顺的效果；潘婷强调“拥有健康，当然亮泽”，产品采用了杏黄色的包装，给人以营养丰富的视觉效果；海飞丝则表达“头屑去无踪，秀发更出众”，海蓝色的包装让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果；沙宣则是追求“时髦健康”，是“迷人秀发的权威专家”。
宝洁公司在洗衣粉市场上同样发挥得淋漓尽致。使用洗衣粉时，有些人看重洗涤和漂洗能力，有人希望洗衣粉具有气味芬芳，还有些人认为使织物柔软最重要……于是宝洁公司针对不同的市场需求推出了多种不同的品牌，包括汰渍、碧浪、奇尔、达诗、波德等，在功能、价格、包装等各方面形成差异，满足不同消费者的需求。目前，宝洁公司在洗涤品的市场份额已达到55％，这是单个品牌所不能及的。
又如，Swatch旗下手表品牌众多，包括欧米茄、雷达、斯沃琪、浪琴、天梭等，这些品牌个性迥异，如欧米茄体现“尊贵豪华”，是成功人士的选择，因此常请明星作为形象代言人，以圆型表为主；雷达表的卖点则在于“高科技工艺和材质”，很少?
