疫情下的危机管理与企业转型升级

　　疫情下的危机管理与企业转型升级

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76目前，全球新冠肺炎疫情确诊病例已超过270万，许多国家宣布进入国家紧急状态，不仅威胁人民生命安全，还扰乱全球供应链、贸易链、金融秩序等经济社会运行。疫情在全球蔓延，把看似短期的困难变成了中长期的危机。应对中长期危机，一方面要做好危机管理，化危机为机遇；另一方面，要适应疫情带来的数字化办公、数字化管理的趋势，加快数字化转型，做好中长期危机管理。一、将危机管理纳入日常业务发展这场疫情无疑让企业对危机有了新的审视。过去，企业更多地关注和防范内部短期危机，而对外部危机关注不够。尤其是自然和社会外部危机在企业危机管理中往往被忽视。现在，新冠肺炎疫情将在中长期给企业带来市场、经营、投资等诸多意想不到的风险。整个企业界需要适应新冠肺炎疫情带来的中长期管理风险，将危机管理融入日常业务发展，学会与之共存一段时间。(1)确立9R原则，启动全面危机管理。危机管理是一门特殊的管理科学。是为应对突发危机事件，抵御突发灾害事件，尽可能减少损失而预先建立的预防和治疗体系及相应措施。危机管理一般可以分为两个部分:危机爆发前的预测和预防管理，以及危机爆发后的应急管理。普华永道分享了危机管理的“9R原则”:危机识别、快速反应、社会责任、核心关系、信息发布、危机计划、代表、品牌恢复和储备/准备这九项原则都是同等重要且必不可少的要素。(二)遵循2-8原则，使危机管理更加有效。在危机预警和应急机制中，判断危机信息异常的方法非常重要，最著名的是FMEA(失效模式和效应分析)。在FMEA分析中，将根据特定故障模式可能给系统带来的影响程度给出不同的严重程度。并找出该故障模式的各种原因和发生概率(occurrence，O)，以及发生后的监测难度(Detect，D)，按照一定的评级标准进行等级评定。公式(RPN=S*O*D)用于计算某一故障模式的每个故障原因的风险优先级数(RPN)。在计算出RPN值后，通常采用“2-8原则”选择待纠正对象，即首先选择RPN值最高的所有故障原因中的20%进行纠正，其余80%的故障原因可以自由决定是否需要纠正。(三)建立5S原则，使危机应对过程更加顺畅。危机应对5S原则是指危机发生后为解决危机而采取的原则，包括责任原则、真诚沟通原则、速度优先原则、系统运行原则和权威确认原则。5S原则与9R原则和“2-8”原则在本质上是统一的，5S原则强调反馈和响应的过程。(四)运用新工具进行危机管理应急决策支持系统(EDSS)是多种先进技术手段的综合应用，为应急管理全过程提供辅助决策支持，已成为应对突发公共事件的主要技术手段。近年来，基于人工智能的案例推理技术在应急决策支持系统中得到了广泛应用，不仅提高了应急决策的有效性，而且节省了宝贵的决策时间，有效提高了应急决策的效率。CBR技术利用以往解决类似问题的经验和知识进行推理，并根据新旧情况的差异进行相应的调整，从而得到新问题的解决方案，形成新案例加入案例库。案例推理在处理复杂问题和多属性决策方面具有许多优势。最重要的是它可以模拟人的联想、直觉、类比、归纳、学习、记忆等思维过程来解决问题、做出决策。随着系统和数字化分析工具的应用，许多企业建立了数字化风险预警系统。值得注意的是，企业必须将风险预警系统与业务信息系统相结合，才能真正发挥作用。例如，利用现有数据构建信息集成仪表盘，构建分析模型，建立基于历史数据的风险预警系统，不断增加业务指标。利用数据分析工具对风险指标进行动态、定期监测，同时可视化风险指标的变化和趋势，还原现有产品流通路径，建立公开透明的信息共享平台。二是更好地发挥保险在危机管理中的作用调查显示，中国企业购买商业保险的比例不足5%，业务中断保险的购买率不足2%。但在我国，外资企业的保险意识普遍高于民营企业，获得保险理赔成为外资企业应对危机的重要补充手段。中心成员分享了商业保险在应对危机中的作用和未来发展趋势。(一)保险在三个层面发挥作用一是建立个性化保障和自我保护机制。而个人和企业通过购买商业担保可以形成以健康、财产安全和稳定为中心的全方位保障，这是整个保险发挥作用的起点。特别是面对公共卫生事件，首先要从个人和企业的基本保障入手。二是社会化的风险分担机制。当前，我国社会保障范围不断扩大，社会保障水平不断提高，表明我国社会福利水平明显提高。但随着经济社会的发展，特殊治安和特殊事件保护不到位，需要对重点区域和重点人群进行有针对性的补充保护。这种补充保障是商业保险应该发挥作用的地方，应该本着保本微利的原则提供公益性强的产品。这类产品可以通过政府专项补贴，有效减轻企业和个人购买这类产品的资金压力。三是保险金融风险分散机制。这需要通过巨灾保险、巨灾再保险和巨灾证券的结合来实现。其核心功能是形成高度积累的资金池，缓解重大危机中资本压力对经济社会运行造成的毁灭性打击。对政府而言，将原本依赖财政支出的社会应急体系转移到政府和社会力量共同负责，将大大提高应急资金的使用效率，充分发挥财政资金的杠杆作用；同时也平滑了财政支出，有利于稳定国民经济的发展。(二)我国通过保险提高企业危机管理能力还有很大的提升空间。经过多年的探索和发展，灾害保险在政府社会治理中发挥了重要作用。生产安全责任保险、环境污染责任保险、疫苗法定责任保险等保险产品基本纳入社会治理体系。未来，开发应用风险管理保险产品应对巨灾也将成为提升政府应对风险能力的重要方向。一些地方政府已经开始研究如何将巨灾保险纳入社会治理，并将其作为平衡财政支出波动的重要工具。中心成员普遍认为，保险不仅是金融风险保障的工具，也是社会保障治理资源有效整合的平台。中心成员呼吁各方共同努力，应对巨灾一揽子解决方案，让保险在解决社会巨灾危机中系列化，为各类管理和应急机制提供一针强心剂。三.应对这一流行病和危机管理的实际经验危机是一种考验，是促进反思的终极命题，是企业价值(模式)和成长潜力的试金石。疫情危机下，企业发展战略、管理机制、业务方向等相关要素发生了变化。中心成员企业分享了应对疫情危机管理的经验。(一)培养四种特殊管理能力企业价值取决于管理的持续改进。在应对危机时，敏捷性、灵活性、适应性和毅力尤为重要。敏捷性即企业领导层是否能够快速应对危机，需要有一个敏捷的应对机制。成员发现疫情后，迅速成立各工作组，进行综合诊断分析，为整个疫情危机管理奠定了良好的基础。灵活性危机的变化非常快，我们无法按照原有的制度和流程进行管理和决策。需要给予整个组织和决策者更大的灵活性和快速裂变，以便对各种情况做出及时和更有利的判断。适应性。疫情因地而异，企业的危机管理措施需要因地制宜。比如针对不同地区的文化习惯和资源条件，采取不同的防控措施和业务调整策略。毅力。只有领导非常坚决，我们才能领导一个健康的抗风险团队。(2)注重六个方面。疫情对企业的影响是多方面的，成员企业共同认为，以下六个方面应是企业中长期危机管理的重点，在日常业务发展中应采取积极的应对措施。首先是合同管理和履约的变化。我们需要关注签署的合同条款是否还能满足，产生了哪些不可抗力条件，如何协调解决以适应当前的情况。企业法务部、商务部、财务部需要一起商量，甚至和客户商量，才能得到最好的解决方案。二是互联网渠道和服务。受隔离政策影响，很多业务可以从线下转移到线上。也是企业尽可能加快转移的新机遇。三是用好各项政策措施。跟踪国内外最新政策措施，关注各类政府网站，及时了解政策信息。在企业内部进行综合分析，及时发现和探索适用于企业的政策。其中一些政策可能为业务连续性提供重要条件，而其他政策可能意味着新业务的机会。第四是使用管理良好的现金。一方面，不同类型企业的现金流受到不同程度的影响，企业与供应商之间的合作可能需要重新谈判；另一方面，要通过发债等多种方式补充资金，减少不确定性，稳定供应链，应对危机。第五，同时考虑政治和经济影响。疫情面前的危机管理不仅是公共卫生事件本身，更是经济体系和国际政治关系。企业在进行疫情危机管理时，应考虑经济环境、政策和政治关系的变化。未来，地缘政治也将成为影响企业发展的更重要因素。六是强化企业社会责任，为企业树立品牌。从健康共同体，到经济共同体，到命运共同体，企业都要积极承担社会责任。在疫情危机中，企业如果继续强化或履行更多的社会责任，将会得到更好的社会响应，对企业品牌的建立有很大的帮助。新常态下如何建立新的数字能力？疫情进一步强化了企业数字化转型的意识和动力，加快了企业不愿转向或转型放缓的步伐。然而，企业的数字化转型不仅仅是一个技术问题，而是一个技术应用与企业管理、组织变革、运营模式转变相结合的系统工程，这也使得企业的数字化转型之路并不总是一帆风顺。一.通过对标数字化转型的三个阶段来确定企业的数字化进程。从信息化到数字化再到智能化，不同的行业有不同的数字化阶段。在制定企业数字化转型战略的过程中，首先要清楚地知道我们的行业或企业可能处于哪个数字化阶段，这样才能更准确地制定战略规划。中心成员分享了数字化转型的三个阶段和特点。第一阶段是数字化。翻一些非数据信息，比如样品、文件、签到表、产品说明等。通过数据信息。很多大企业的产品信息存在于不同的管理层级、不同的计算机、不同的职能部门。事实上，它不是数字化的，因为它是分散和碎片化的。数字化的第一步是将这些基于纸张的非移动信息转化为可流动、可共享和可分析的数据。第二阶段是数字化。也就是说，有了数据，就要最大限度地利用数字化工具，打通各类数据池，对生产经营进行想象和模拟，对经营管理进行优化赋能，最终更好地为决策服务。比如利用各种数据进行交叉分析，上报给相应的管理者和决策者，然后在产销环节调整优化资源配置，发挥决策辅助功能。第三阶段是数字化转型。数据的完全集成和系统之间的完全联动，自动化管理系统可以代替人做出更好的独立决策，即基本实现智能决策。而智能决策带来的效率提升或业务延伸，使得企业创造新的商业模式。只有新的商业模式出现，才能真正完成数字化转型。二是借鉴实践经验，找准企业数字化的切入点。从企业内部来看，数字化在营销、生产、经营管理上的关键点是不同的。B2C和B2B企业的数字化优先级不同。中心成员分享了许多实践经验。(1)数字化企业最大的可变生产要素是数字化转型的关键。面对各种生产要素，企业要优先选择变化最大的生产要素进行数字化。找什么生产要素可以根据时间、地点、人来调整使用。我们可以利用不断变化的要素，努力实现需求与供给的匹配，进而带来提高运营效率的效果。(2)营销是企业数字化的最佳切入点。随着中国消费互联网的逐渐成熟，线上营销已经成为很多B2C企业的选择。同时，随着网络营销的发展，营销相关数据(消费者行为数据)和数字营销运营商更容易获得。其次，营销端的数字化可以在短时间内看到效果。如果需要新的传感器和视觉识别工具来实现从信息到数据的转化，成本非常高，有效周期长。一般来说，B2C企业在数字营销方面走得更快。例如，精确的广告可以在几秒钟内估计和调整。近期，直播等社交媒体的应用再次推动了营销数字化的升级。未来B2B企业的数字营销市场前景非常广阔。(3)生产经营数字化程度(Industry 4.0)，每个企业都需要个性化的评价。生产过程是否数字化，取决于企业的业务形式。数字化生产的一个重要标志就是柔性生产，即一个企业的生产线能否在不增加成本的情况下满足个人需求。其次，经济生产，用最少的能源和材料，生产最稳定的产品。部分企业实施了“逆向供应链规模化生产”(C2M模式)，在节约成本、增强个性化方面取得了一定成效。当这两种目标实现后，通过数据接口连接生产端和销售端，形成数据流，利用数据流优化运营管理，形成生产运营一体化的数字化模式。(4)构建从感知到决策的智能闭环，数字化才能更好地展现价值。数字化的投入一般都比较大，很多企业都在考虑需要投入多少资金，能产生多少收益和价值。中心成员分享，数字技术的应用是否创造价值，只有在智能决策阶段才能充分显现。类似于人类智能进化的过程，他们依次具备感知能力、理解能力和分析能力，然后通过决策进行下一轮分析，指导行动，从而形成闭环优化，最终创造价值。企业要实现数字化的价值，需要在感知、理解、分析、决策等环节下功夫，形成智能决策的闭环，才能发挥最大的作用(或为某个业务或产品构建智能决策的闭环)。三是围绕企业核心竞争力，确定数字化团队的配置模式。很多传统工业企业看到了数字化、智能化给自身发展带来的好处，坚定了对科技的信心和投入，下定决心推动智能化发展。但由于对新兴技术缺乏了解，技术人才匮乏，我很担心数字化之旅会受阻。该中心成员就大型工业企业是打造自己的团队，还是借助外部合作的方式启动数字化，给出了具体建议。企业应该从打造核心竞争力的角度来思考这个问题。比如用“磨刀误砍柴”来形容数字化转型。数字技术的应用就像磨刀石。用来赋能“刀”(企业的核心产品或服务)，是提升企业核心竞争力的工具，而不是核心竞争力本身。企业应该更加重视如何制造“刀子”，利用专业团队提升核心竞争力。如果是与数字或人工智能技术相关的R&D及服务企业，应加强招聘一流人工智能专家，提升技术实力，更好地提供前瞻性、综合性服务。如果主营业务是工业产品，建议与外部技术团队合作。一方面，一流的数据或智能技术专家很难在一个实体中做具体的应用研究。另一方面，技术专家和产品运营团队本身之间还存在融合的问题。现在数字化第三方服务也在慢慢发展，专业化、标准化也在逐步提高。同时，通过与第三方专业团队合作，也可以了解同行业同领域其他单位的数字化体验，减少失误。四是构建结构化敏捷组织，以新能力承载数字化战略。适应数字时代的到来，企业面临的挑战不仅仅是数字技术和使用这些技术的技能。60%以上的容量是企业在数字化环境下的业务和管理能力。然而，在构建新能力的过程中有许多挑战，包括如何识别核心人才以及如何创造适合人才的组织环境。普华永道分享了敏捷组织建设和人才团队激励的经验。(一)围绕核心能力构建结构化敏捷组织。敏捷组织建设是数字化战略落地的载体和关键。根据数字化转型战略的核心要点，企业要将组织划分为模块，构建“敏捷性拼接”的核心能力。值得注意的是，你不可能100%拆散企业组织，所以风险很高。组织中20%的关键职能和人才应该是“敏捷的”，而另外80%的组织应该采取以下策略，这也被称为“结构性敏捷组织”。在构建核心能力时，你会发现一些在任何项目或能力建设中都不需要的拆解的小模块组织，它们是多余的组织，可以去掉。(二)企业需要根据数字化的“成熟度”选择合适的组织模式进行推进，并制定相应的职责/分工/推进制度/激励措施。具体来说，自发分权、集中协调、集中治理、嵌入业务四种典型组织，在数字化转型团队的配置上有不同的方式和要点(见下图)。在组织配置上，数字化推广模式必须成立独立的数字化责任团队，但其定位需要与企业成熟度挂钩。(三)构建差异化人才信任体系，帮助组织沿着调整方向转型变革。企业在推进数字化转型的过程中，经常会遇到来自内部人员和内部文化的阻力。这就需要根据不同类型的人才建立多层次的信任体系。对于2%的高层核心管理者，应该建立个人信任。集中核心高层管理人员的理想信念，一起走向企业数字化转型的愿景。加强Solution Architect的搭建，拆除从改造项目评估到落地评审各个阶段的核心模块，帮助组织沿着调整方向做出改变。对于18%的核心人才，要建立结构性信任。重点提升领导力、系统思维能力等专业能力，支持数字化转型的具体操作和实施。尤其是变革领导力的提升，应该直接落实在企业需要重建的人才管理理念上。因为没有人才观念的更新，就没有企业文化的更新，难以建立数字化运营的新文化。80%的其他员工应该得到专业信任。与数字化转型相关的规则。借助系统平台共谋资源，打通内部数据，帮助业务高效运行，提升整体业务水平。五.积极应对数字化带来的岗位技能的变化和转移。随着数字化的推进，机器代替人的思想越来越受到人们的重视。很多人认为数字化或者智能化会造成大量失业。中心成员分享，数字化是第四次工业革命，是未来发展的必然趋势，不会因为害怕失业就戛然而止。就像上世纪90年代末的国企所有制改革一样，当时的体制改革也导致了大量的人转岗再就业。数字化对就业的核心影响是工作技能需求和工作转移的变化。