思科副总裁的加速成功之道
电子谈判可以实现最佳交易；⑤买方发布中标公告；⑥供应商检查中标公告；⑦买方与最符合其要求的供应商签订合同，生成销售。.2显示了在线招标的过程。网上招标可以实时进行，买方可以终止投标，也可以持续几天，直到预先确定的截止日期。
图5.2.网上招标流程
案例5.1
海尔：以用户为中心的工业4.0落地尝试
在海尔商城的主页上有一个引人注目的我想定制标签。用户只需要五个步骤就可以定制空调、冰箱和洗衣机，具有个性化的组合功能。这种基于模块化的定制服务是近年来海尔的工业4.着陆尝试的结果之一。.三是海尔集团我要定制栏目。.0不仅是制造设备的智能升级，也是管理理念和管理体系的变化，是物理与信息融合时代资源组合的新探索。
一、重塑:工业4.0引发的管理变化
1.重塑战略思维：从一体化到生态系统
工业4.0战略希望构建高度灵活、个性化、数字化的智能制造模式。互联网和虚拟技术的应用逐渐将产品制造从规模效应转变为更快、更好地满足用户的个性化需求。承担工业4.0互联工厂是一个涵盖设计、采购、制造、营销和服务的全过程生态系统，是一个满足用户需求的系统。
图5.3海尔集团我要定制栏目
2.重塑生产模式：从大规模制造到定制化
工业4.0为企业提供了真正了解用户需求的渠道，将产品差异化竞争提升为用户选择的竞争。.0从大规模制造到个性化定制，海尔在通过模块化实现大规模定制的基础上，改变了组织过程，将用户连接到产品设计、制造和交付的整个过程中。
问答
问:什么是工业4.0？工业4.0最突出的内容是什么？
答:工业4.0是德国政府提出的高科技战略计划，旨在提高制造业的智能化水平，建立适应性、资源效率和人为工程的智能工厂，整合商业流程和价值流程中的客户和商业伙伴。
工业4.可用两个词来概括:互联和融合。.0中，人、设备、产品将通过互联网技术进行整合，实现企业内人、人、机、机、产品的无缝对接，实现企业与企业、企业与消费者在组织层面的对接。基于物理信息系统，信息技术与制造技术的深度整合是产品设计过程、制造过程、服务过程和企业管理的数字化、网络化和智能化。这是工业4.0最突出的特点。
二、切入：以用户为中心驱动智能制造体系建设
在智能制造时代，企业导向的概念将使企业难以生存。个性化定制要求企业真正了解用户。智能制造系统的构建必须以用户为中心。
海尔集团自2012年以来一直在进行网络改革，并初步建立了一个完整的智能制造系统。海尔集团在沈阳、佛山、郑州、青岛新建的四家互联网工厂，可生产空调、冰箱、洗衣机、热水器四种定制产品。互联网工厂是互联用户的最佳体验，实现大规模定制，这是海尔的共识。
三、海尔工业4.0的经验启示
从海尔的经验中，至少可以得到以下三个启示。
(1)工业4.0不仅仅是建设智能工厂，最终目的是在智能工厂的基础上创造超出预期的用户体验。我们应该牢牢抓住以用户为中心的鼻子。
(2)工业4.0不仅是制造系统的智能升级，更重要的是背后的管理变化。
(3)工业4.0不仅涉及冷智能设备，还需要建立一个能够成长的生态系统。
以用户为中心是海尔在工业4.在着陆尝试中得到答案。
启发思维：1.海尔如何实施工业4.0战略的？
2.海尔工业4.0给我们带来了什么启示？
(二)基于供应商网站的B2B交易
基于供应商网站的B2B交易主要是指供应商根据自己的网站和下游企业用户开展的以电子分销或网络直销为核心的各种商业活动。
基于供应商网站的B2B交易流程如图5所示.4.显示。基于供应商网站的B2B交易类似于B2C电子商务的一般程序是：①供应商利用自己的网站信息发布平台发布销售、合作、招标等商业信息；②买方登录供应商网站，注册后查询相关商品信息；③买方属于商业企业的，一般需要提出经销申请，供应商经资格审查后授予经销资格；④在商务谈判的基础上，买方通过网站信息交流平台下订单，供应商接受订单。如有必要，双方仍需签订合同；⑤货款结转和物流配送；⑥信息反馈和销售跟踪。
图5.4基于供应商网站B2B交易流程
四、基于第三方中介网站的B2B交易
(1)基于第三方中介网站B2B交易的主要功能
基于第三方中介网站的开展B2B在交易过程中，第三方中介网站提供一个电子商务交易服务平台。只要双方注册为网站会员，他们就可以使用该平台进行交易。平台提供商不参与交易，而是发挥中介服务的作用。.5所示为B2B电子商务交易平台的机制，B2B电子商务交易平台的主要功能如下。
(1)提供需求信息服务。买卖双方只需注册即可。
——专访思科系统公司亚太地区服务部副总裁David Rubio
2006年，在加入思科的第十一年，David Rubio他被任命为亚太地区服务部副总裁。他的任务书描述了亚太地区服务部通过提供创新服务、世界级合作伙伴、领先的业务流程和工具，与全球客户合作，加快客户的成功。
思科关注服务最著名的故事可能是CEO为了帮助一位沮丧的客户，钱伯斯宁愿开董事会迟到。事实上，思科服务部门的年收入占思科总收入的17%，而亚太地区的服务部门意义重大，因为在思科系统中，亚太地区是思科近年来最引人注目的财务报告部分。它是思科双位数增长的引擎——2006年思科中国增长约20%，思科印度增长约30%。
对David就亚太地区而言，其独特之处在于发展迅速，潜力巨大，但起点相对较低。因此，当被问及新官员在任职一年后在哪里燃烧火时，David说:持续改变。改变人们对网络的认知,以及这里提供IT服务质量。
加快客户成功
改变使一个CEO但是(IT)是一个你必须改变的行业,这就像象棋比赛:你如何保护你的主要兵力?”思科掌门人钱伯斯曾经这样说,“我们两年前赢利的方法,将不会在两年后依然有效,你不得不提前3～五年。在谈到新兴市场时，他说，印度或中国不应该包括任何新兴市场战略，因为这些市场应该是5年～七年前的战略规划。
在中国，我可能会这样表达——应对变化，这不仅意味着改变自己，也意味着帮助市场改变。David第一个改变包括一些企业领导者对网络的看法。客户如何看待网络:是成本还是投资？David在接受媒体采访时，示，从全球范围来看，CEO现在人们都认为企业的网络建设是一种投资，而不是成本，但亚太地区的一些地区或企业仍然认为这是一种成本。在某些地区，首席信息官仍然必须向首席财务官报告，我们必须改变这种思维模式。
另一方面David引入最先进的生命周期服务体系，实现亚太地区服务重点从数量到价值的转变。思科的优势之一是深度市场，另一个特点是服务提供。这就像：1 1=三、要使这种商业模式运行起来。David据思科服务客户反馈统计，思科客户网络总成本下降20%以上，网络可用性提高30%，业务灵敏度提高15%以上。
David曾经的老板，也是他今天的亲密商业伙伴，现任思科系统（中国）公司总裁林刚刚描述说：网络问题，我们的工程师解决，这是最基本的方面；如果网络非常稳定，我们必须做一些行动来优化；从企业投资的角度来看，如果网络已经优化，我们考虑如何进一步发挥网络潜力，为用户赚钱。
这是一个持续的过程。David今天的集成网络需要通过系统层面来改善业务增长，越来越多的企业需要优秀的服务来支持和发展可持续增长的网络联盟，这是思科生命周期服务的来源。生命周期服务策略是将企业的业务目标和技术需求整合到网络生命周期的六个阶段，即准备、规划、设计、实施、运营和优化。我们提供创新的综合服务包——直接或通过我们的合作伙伴——企业需要从他们的思科产品中获得最大的效果。
但是，对David有一点是万变不离其宗：与客户站在一起！上任一年，David见证和支持中国市场一系列里程牌的发展，最重要的两个事件是：2006年5月，思科系统（中国）信息技术服务有限公司成立；2006年12月，思科宣布向中国通信服务有限公司（中通服务）投资5000万美元，成为中通服务最大的外国战略投资者。
David我领导了思科亚太服务部的各种团队。我对中国目前所做的事情印象深刻，尤其是它的长期发展战略规划。我相信这在全国都是一样的。David接受专访时说,“而相比之下,西方市场的策略有时虽然很有效率,但却是很短期的战略。我想长期战略是一个有力的竞争优势。”
加速个人的成功
David老板-思科服务副总裁Bob Singleton曾这样评价他：曾这样评价他：曾这样评价他：David Rubio它为思科带来了扎实而有价值的行业知识和全球经验。他对世界各地的各种商业职能和他在思科管理跨文化团队方面的经验使他成为一名真正的全球经理。
David全球化源于他5岁时和父亲一起去美国学习和生活的五年经历。这是正确的David影响最大的时期。我跟着父亲从西班牙出生，在美国工作，来到一个新国家，开始上学。我回到欧洲时已经10岁了。这五年真的很重要。它开阔了我的视野。当你还是个孩子的时候，你知道很多不同的的东西，感受到不同的文化和价值观，打开你对世界的认知。
这段经历也教会了我一整套技能，成为未来帮助我事业发展的技能。上学的第一天，我不懂英语，需要快速学习。就像你被扔进河里一样，你应该快速学习‘游泳’一样。”
全球化经理人工作,在David加入思科的第一天就开始了。我于1994年7月加入了思科。我的工作是为思科打开一个国家市场，所以我是思科在那个国家的第一个人。我仍然记得互联网仍然是一个奢侈的工具，我们只有电话和传真，所以这是一个完全不同的环境。David思科当时还是一家新创业的公司，我的员工号是‘2777’。那是很久以前的事了。
而那些日子在David我的脑海仍然很清楚。你必须学会做一切。作为一名会计、技术人员和人力资源经理，除了清洁工作由办公室所在商业中心的清洁人员完成和复制外，其他一切都由我自己完成。这段经历可以在很多方面锻炼我的能力。
我认为作为一名领导者，你的价值之一是你了解许多不同的职能部门。思科在很大程度上是一家按职能运营的公司，所以我总是告诉思科的新人，你在思科成功的关键是知道如何在这样一家公司与不同的职能部门合作。
领导者不想成为一个人‘好好先生’,相反，我们应该与您的团队成员进行战略规划和实施。如果你授权团队成员，但不为他们设定战略目标，你就不会完成企业期望你做的事情。David就个人而言，如果你不要求他们做一些他们从未做过的事情，完成一些一开始似乎不容易做的事情，事实上，你没有履行让他们成长的责任，所以这种‘拓展的思想’(Stretch Mentality)也是我们文化的一部分。
“David一种向我展示的领导规则是‘Can do’他的态度，看到了比日常工作更远的范围，看到了更全面的场景，向我展示了内部联系和外部公关的作用。David的助手Anna当我想去思科做这份工作时，他并不是说：这是你的工作，你开始做。我看到我有很多可能的角色，这是一种领导力的发展。他知道如何欣赏团队成员，并确保我们与组织一起成长。
David Rubio
思科亚太服务部副总裁负责亚太服务部与全球客户的合作，通过提供创新服务、世界级合作伙伴、领先的业务流程和工具，加快客户的成功。
