采用“公司+农户”的模式
“全产业链”模式资金风险较高。“全产业链”模式涉及的细分行业很多，对上下游各环节都实现控股需要大量的资金投入，对企业自身的资金实力和融资能力提出相当高的要求。一旦某个环节出现财务危机，由于上下游彼此关联，很容易产生连锁反应，风险会迅速放大并传递到各个业务板块。
而目前中国生猪养殖、米面杂粮、农畜产品等行业，主力仍是小散户，他们根本无力实现全产业链模式。
所以，很多区域性品牌其实是有“全产业链之名”，而无“全产业链之实”。有些企业的“全产业链”其实是以与其他企业“联合”、“战略合作”、“股份合作”等方式来操作。
还有，“全产业链”模式的管理协调成本较大，管理效率低下。“全产业链”模式实质上是企业通过组织内部的管理协调来替代市场机制进行商品交换和资源配置的方式。实施“全产业链”的企业业务跨度非常大，集团公司既要将各业务板块捏合起来，实施统一化的管理和有效协同，又要兼顾不同业务之间的差异性，采取有针对性的、专业化的管理手段，这对企业的管控能力要求极高。
很多区域性品牌都是中小企业，企业自身的管理能力不强，管控措施不到位，很容易出现各业务板块之间各自为政、竞相争夺集团资源配置等情况。
此外，如果产业链战线拉得过长，产业链末端的信息传导就会变慢，企业对市场逐渐变得不敏感，同时集团总部的决策意图向下传递也会变得不通畅，导致企业执行力降低，管理效率低下。而且现代生产方式分工越来越细，产品越来越复杂，如果企业不能掌握产业链的关键或核心环节，即便整合上下游绝大多数环节，“全产业链”企业也很难获得绝对话语权。
我经常听有的老板说要把自己的企业打造成“××行业的航空母舰”。用“航空母舰”来形容自己涉足全产业链的规模和实力，其实是有问题的。一个企业通过打造全产业链体系，打造一个实力和规模巨大的企业是无法用“航空母舰”来形容的，而应该说是一个“航母战斗群”。
通过打造全产业链体系来提升企业的整体竞争能力或防风险能力，这对大多数企业来讲是不现实的，对很多中小企业或区域性品牌来讲尤其如此。
就拿乳业来讲，很多企业声称奶源基地是乳业生产的第一车间，那么从全产业链体系角度看，显然不正确。乳业生产的第一车间应该是“畜草”——奶牛的“食品”才是第一生产车间。试想，如果奶牛没有安全的、营养的、合适的草料（饲草、饲料），怎能生产出安全营养的原奶？而这是一个非常专业、非常复杂的过程，连乳业双雄伊利和蒙牛都不敢声称能掌握乳业的“全产业链”。
对于区域性品牌来讲，在规模很小的时候可以掌握有限的小规模企业的每个环节，然而一旦企业规模扩大，在资金资源有限的条件下，就无法掌握所谓的“全产业链”了。
在区域性品牌企业从区域市场向全国市场发展之时，从企业的资源掌控和整个企业的经营管理角度考虑，应该把重点放在提升企业核心竞争优势的环节上。
2012年11月，浙江贝因美公司发布公告称，出售婴童用品等业务及相关资产，没过几天又停止了下属的钢贸业务。就这样，涉足玩具、童装、婴童日用品等诸多领域，一直号称致力于打造“婴幼儿产品综合运营商”的贝因美，逐渐剥离了主业奶粉之外的“全产业链”中的其他“链”，因为其他“链”与主业区别很大，企业原有优势无法发挥，反而还需耗费资源进行重建，原有的销售渠道、业务着重点及营销方式等无法高效利用。剥离其他环节后，贝因美重新开始计划“做强做精婴幼儿食品业务”，回归核心主业。
第二节农牧业区域品牌的模式亟待调整
你知道现在农牧业企业最流行的模式是什么吗？肯定是“公司+农牧户+”模式！
“公司+农牧户+”模式已经成为农牧业企业入门配置，好像不搞这种模式，都不好意思说自己是搞农牧业的。
“公司+农牧户+”模式就是以具有实力的企业为龙头，与农牧户在平等、自愿、互利的基础上签订经济合同，明确各自的权利和义务及违约责任，通过契约机制结成利益共同体，企业向农牧户提供产前、产中和产后服务及生产资料，按合同规定收购农牧户生产的初级产品，建立稳定供销关系的合作模式（如图13-1所示）。
图13-1“公司+农牧户+”模式
“公司+农牧户+”模式不但在农牧业领域受到热捧，甚至在文化产业也流行。
比如，天津武清区拾棉庄的“绢花”生产也成立了公司。在公司的统一领导管理下，采用“公司+农户”的模式，以各家各户的作坊生产为主，公司统一组织生产，其规模很快发展到全村乃至到邻近几个村，绢花远销国外。公司和农户都取得了丰厚的经济效益，集体得利，老百姓也都富了。
一、“公司+农牧户+”模式流行
“公司+农牧户+”模式受到追捧，并演变和升华成更为复杂的“模式”。
1.“公司+基地+农牧户”模式
公司为龙头，用其自身所拥有的资金、技术、设备、人才等方面的优势，建立相应的农业产品生产基地，基地内由农牧户承包开发经营。
2.“公司+银行+担保公司+农牧户”模式
即所谓的“四位?
