蒙牛危机太多成烫手山芋 多数公关公司避而远之
敢玩，不再把“忍、憋”看作是职场人的成熟，对看不惯、看不顺、看不懂的事情，会以最直接的方式向领导提出，不在乎企业领导的直观感受。
（2）乐于接受新事物。思维大大突破了60后、70后的模式。比如，优衣库“不雅视频”事件，他们觉得就很正常，认为只是宣传渠道“错位”。
（3）思想独立开放。在职场上，认可团队并接受团队，指的是更认可团队中每个人的能量和作用。因此，对负责人要求更高，甚至颜值也是要求之一，对团队绩效规则或者游戏规则会要求“公开、公平、公正”。
（4）自我意识较强。在求职应聘时第一问题会直接问“领导能给我什么好处”，而不是“我能给领导创造什么价值”，如果企业领导批评不恰当或者认为工作环境差或者不接纳人际关系，就可能引发“裸辞”。
（5）网络依赖性强。工作中，依赖“度娘”；生活中，依赖智能手机。4G网络或者Wi-Fi密码，简直就是他们的“再生父母”。
三、企业领导和新生代员工对职场认知的反差
曾经有人对500名企业领导问了一个问题：“你认为在下属最信任的3人当中，你是否排列其中？”结果显示：70%的企业领导认为“自己被员工信任”。之后，又对近千名新生代员工问了以下三个问题：“在目前生活中，你最信任的3个人是谁？目前生活中，哪3个人会影响你的生活质量？你是否信任自己的上司”？结果显示：85%的新生代员工在第一个问题答案中并没有提及“自己的领导”；在第二个问题答案中有些人提及“自己的领导”；在第三个问题答案中则没有提及“自己的领导”。
最后，又根据5项比较认同的离职原因，对百名离职新生代员工进行了跟踪调查，结果显示如表3所示：
表3离职原因跟踪调查结果
从调查结果分析得出，企业领导与新生代员工的认知差距还是比较大。
在新企业领导经济时代，“谁能用好新生代员工，谁就能掌握市场领先”的日子即将来到。
新企业领导经济时代的员工管理特点
在企业领导品牌的建设上，携程一直秉承着以“企业文化为中心、鼓励年轻化、多元化与持续创新”的原则，并通过完善的人力资源组织构架与员工激励政策，促进了企业与员工之间价值观的融合。正是基于此，携程实现了企业领导与员工之间的和谐共赢，并成功入围2016最佳企业领导百强榜单。
（1）年轻化+扁平化=轻松上阵。携程之所以能够成功地将新生代员工与企业文化完美结合在一起，得益于携程在二次创业期间实施的年轻化战略与扁平化管理，这种高效率且极具包容性的管理方略，为携程的快速发展提供了坚实的后勤保障，再无后继无人的忧虑。携程基业保持长青的原因主要有三个：一是优秀团队；二是不断创新的精神；三是坚持以客户为中心的价值观。
（2）微创新+再创业=冲锋号角。随着移动互联网的发展，携程一度陷入增速放缓的危机。2012年携程正式启动二次创业的进程，并大刀阔斧地进行三个变革：移动化、内部创新创业和建立专业壁垒。为了推动内部创新创业，携程在两个方面发力：一方面在全员范围内倡导微创新，有的事业部还提出了“每天进步一点”的口号；另一方面大力鼓励内部创业，火车票BU和汽车票SBU就是内部创业的代表。
（3）整合+包容=百花齐放。携程的目标是“实现全球化”，目前已经在日本、韩国、越南等多个国家和地区设立了分公司，与更多的国家建立起全球化的合作伙伴关系。
上述这些发展中的问题，不仅仅携程，所有快速发展并向国际化进军的公司都会遇到。为了解决这些问题，企业必须适应不同的需求，针对不同组织和人实行不同的管理方针。在集团大的文化框架下，人力资源方面绝不能一刀切。
为了适应新生代员工以及新内外环境的变化与不同需求，企业文化在宏观上要坚持“包容为主、整合为辅”，管理层要统筹大方向，业务上要“百家争鸣、百花齐放”。而在协同和整合的过程中，企业文化中既要有成熟公司的专注和严谨，又要有创业公司的激情与纯真的风格，比如：领导层定期开办跨部门、跨公司的学习项目；开展不同业务单元的定期流程会；制订不同公司之间的联合项目奖制度；……用多种举措促进整合和协同。
一、新生代员工的激励需求理论
新企业领导经济下的新生代员工内心深处都有比物质金钱更高的目标与要求，如成就感需求、权利需求、归属需求等。
（1）成就感需求。也就是驱使新生代员工达到最佳与成功的需求，他们不怕工作强度、不怕加班到凌晨，是否具有成就感才是他们的拼搏动力。
（2）权力需求。也就是影响他人行为的需求。影响他人是每个人心理最高层次的需要，他们信奉的信条是“不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友”。
（3）归属需求。也就是想要与他人产生人际关系交流的需求。新生代员工诉求已经大有不同。在新企业领导经济时代，合伙人事业企业正好满足了这种归属感的需求，劳动关系也必将从雇佣关系转变为合伙人联盟方式。
二、新企业领导经济时代员工管理的困难
任正非说：“我现在最担心的问题是，华为的员工这么年轻、这么有钱。”
互联网时代，人人都是记者，危机爆发的熔点越来越低，危机公关管理自然大当其道。然而业内对优秀公关认同的标准却让人大吃一惊：“真正好的公关是看不见的，它会让企业的问题消失在萌芽之际，而不等爆发出巨大的危机。就像你碰到一个好的医生，他能在你身体健康时就发现问题而不是等你病入膏肓才去治疗。”蓝色光标公共关系机构副总裁李林的一席话不禁让人想起那个古老的故事。
神医扁鹊兄弟三人医术都很高明。大哥水平最高却鲜为人知，因为大哥治病于病情发作之前，常人不知有病，自然谈不上痊愈;而扁鹊医术最末却声名最响，皆因他治病于病情严重之时，人人都看到他能使重症者起死回生。
“最好的危机管理策略就如扁鹊其兄的治病方式一样，诊出隐患之根，化于萌芽之中，良医治未病比巧手化重疾更重要。”企业危机管理专家林景新深谙危机公关之道，然而并不是每个企业都能如此幸运地遇到扁鹊兄弟，更多企业面临的是尴尬和拒绝。危机种子潜伏在企业运营的方方面面，谁也无法预料危机会在什么时候、什么地点以什么方式爆发。与其寄希望于医术高超的公关公司，企业不如做一个自我体检和修复，因为有些病症公关也无能为力。
企业要想“起死回生”，能做的只有刮骨疗毒了。
蒙牛最近的麻烦有点多，以致于很多公关公司都不愿接这烫手的“山芋”。“谁敢接啊。它本身做错了，我们怕自己企业声誉受影响。”这是国内一家著名公关公司的心声。
“不是所有的案子我们都接，公关公司当然要慎重选择。就像杀人犯尽管也有获得辩护的权利，但是律师不会做无罪辩护。”李林对记者开门见山地说。
在李林看来，危机是一种极限状态，一个企业家和企业平常不会面临这么多的质疑和挑战，也只有在极限状态下才能看清楚企业的本色是什么。企业在自己的发展原则上应该注重“能”和“德”二字。“三聚氰胺”事件中，李林认为三鹿首先遇到的问题是“失能”，没有发现行业上的漏洞，当然主管部门也有监管漏洞，但这不是问题的核心所在，因为三鹿下一步的表现任谁也无法力挽狂澜。“它试图去掩盖这件事，这就是‘失德’，而新西兰合作方恒天然在发现问题时就主动承认含有三聚氰胺。田文华(三鹿集团原董事长)就是在危机的极限状态下没能守住商业的道德底线。”李林认为如果企业缺乏优良品德(格)，出现危机是早晚的事。
“娃哈哈偷税”和“西门子贿赂”丑闻牵扯的正是企业诚实合法经营的根本大计。这样的商业伦理“大考”西岸奥美公关总裁周红旗也处理过，“比如我们遇到从事互联网的客户，他的某项要求如果有悖互联网传播的准则，哪怕失去这个客户，我都要放弃。不能利益至上，一旦你松开这个准则，可能对你和客户的伤害都很大。”
企业为什么会无视商业道德底线?说到底，这和企业家的动机有关：是追求利益还是去成就事业?“老板修养的第二条就是你的道德底线在哪儿。表面上看华尔街和三聚氰胺没关系，但其实根儿上一样，那就是企业和企业家的贪婪。蒙牛为什么要做那么大，因为背后有资本在等着他。”易中创业创始人宋新宇认为企业要提高经营底线，不能只按照行规去做。这样可能会暂时牺牲一点利益，但是会换来长治久安。同时，企业要警觉整个价值链的问题，而不是只关心与自己相关的这一小部分。
林景新对企业家却有更多的期许，“在巨大利益面前，道德总是显得很脆弱，行业领导者在此时更应显出对抗诱惑的坚定——回顾那些卓越企业，哪一家不是在放弃诱惑的同时将潜伏的危机拒之门外?”
质量不过关先天有“残疾”
当食品安全问题成为众矢之的时，再好的公关也只能望洋兴叹。“毒奶粉、冠生园的月饼，这些危机爆发的原因实际上就是企业有错，即使找到很好的公关公司也没有用。要去改善这些东西，并把改善之后的成果告诉大家，这才是公关。”万博宣伟公关顾问公司中国区董事长刘希平理解的危机公关其实有两方面：一方面是传播意义上的说法和做法;另一方面就是企业的自身营运，发生危机之后如何亡羊补牢。
企业惧怕曝光，但怀有侥幸心理试图掩盖的做法无疑是幼稚的。身处互联网时代，也许几个小时内公司所作所为就会暴露在众目睽睽之下。与其徒劳地掩盖事实，不如改正错误，提高品质、重塑品牌，这才是真正的“公关之道”。
2001年9月，南京知名食品企业冠生园被中央电视台揭露用陈馅做月饼，事件曝光后冠生园公司接连受到媒体与公众的批评。面对即将掀起的产品危机，作为一向有着良好品牌形象的老字号企业，南京冠生园却做出了让人不可思议的反应：既没有坦承错误、承认陈陷月饼的事实，也没有主动与媒体和公众进行善意沟通、赢得主动，反而振振有辞地宣称“使用陈陷做月饼是行业普遍的做法”。一时间，媒体公众的猛烈谴责、同行企业的严厉批评、消费者的投诉控告、经销商的退货浪潮……
在空前的危机面前，冠生园这个具有88年悠久历史的著名食品品牌，在2004年1月30日以低至818万元的成交价被拍卖。“承认错误，提高产品质量是企业长治久安的根本。如果一味掩盖，不面对运营上的问题，迟早会发生这样的事情。”刘希平说。
决定一个企业生死存亡的并不是一两次危机，而是企业未来经营所代表的长久品质。产品质量危机其实是企业的多发病和常见症，但不少企业也曾历经危机考验而不垮。诺基亚也曾经在央视“3·15”晚会上榜上有名，如今却仍是手机市场的龙头。周红旗认为，遇到麻烦的企业可借鉴的唯一的公关方式就是：往前看，找到问题和方向，不要再发生错误。
谎言满嘴跑“缺诚信”丢品牌
产品质量有问题也许会引发一场危机，然而产品质量合格并不代表企业就能一帆风顺。
2006年，央视“3·15”晚会揭开“欧典”地板的黑幕：“号称行销全球80多个国家，源自德国，拥有百年基业的地板品牌，其德国欧典总部其实根本不存在，存在严重欺诈消费者行为。”在2000年才正式注册的“欧典”商标其实只有6岁!全国各地工商部门快速做出反应，组织力量对辖区内“欧典”地板进行检查，而不少经销商也主动停售欧典地板。
欧典地板被“突然袭击”，其总裁闫培金始料未及。“我们在北京做过调查，2004年安装1.2万户，投诉只有14户，2005年安装1.6万户，投诉只有10户。从产品质量到服务，我们都是没有问题的。”闫培金在事发两年后仍然强调欧典地板的质量。
事实上，国家成立专案组对“欧典”地板进行抽查，22次结果全部显示达到国家标准。
甲醛含量的国家标准是每升大于等于1.5毫克，欧典只有0.1～0.2毫克，耐磨转数国家标准是6000转，欧典达到12000转。
因虚假宣传，欧典被罚款740多万，闫培金也许觉得冤枉，他的反思是，“欧典在管理程序上有一些失误，我不是主观上骗消费者，我的产品质量、服务没有问题，我的技术是先进的，发展模式是对的。”而知情人士认为他的错误就在于不能正确地认识自己的错误。该知情人士告诉记者，闫培金开始觉得很不服气：欧典的产品质量没有问题，它只是夸大了自己的影响力，而且这种夸大在行业里也不是最严重的。很多企业把这个当作主题去夸大，而欧典只是把中间的一个环节夸大了。他觉得即使犯了错误也不是最典型的，况且“欧典”还参与了不少慈善公益活动，为什么因为这么一点错误就重重处罚?
但‘说谎是不对的’这个原则我们应该坚持。尤其是当这个谎言成为焦点的时候，对这一原则的坚持就是要摒弃‘错误大家都有，一个受罚有失公允’等想法，真正直面自己的问题。”李林认为正是闫培金潜在的态度问题，使得事件在演变为危机后没有得到很好的处理。
诚实的态度不分时间和阶段，对消费者说谎永远都不对。如果一开始就打错算盘，怎么做公关都无能为力。“中国的企业家在创业时参差不齐，借用一些炒作可以理解，但还是要慎重。小企业灵活性更大，大企业一举一动都引人关注。所以林肯说得好：你可以一时欺骗所有人，也可以永远欺骗某些人，但不可能永远欺骗所有人。”周红旗对企业的忠告已经远远超出公关的范畴。
“内伤”积已久刮骨疗毒才有救
冰冻三尺非一日之寒。据宣亚国际传播集团首席战略官刘新华观察，企业90%的危机都是所谓积发危机，一点一点积累起来，换句话说，危机爆发之前已经初露端倪。东航“返航”事件即是如此。
“航空公司对于飞行员的薪筹要求，通常采取‘堵’和‘拖’的态度，坚决不肯调解，一拖一两年，飞行员的收入是以飞行时间计算的，拖越久损失越大。航空公司的另一目的也是用这种方法吓阻其他飞行员不敢轻易提辞职。”一位业内人士如此评价东航“返航”，“这是一种抗议行为。”
2008年3月31日，东航云南分公司18架航班“集体返航”，千余名旅客滞留机场，东航表示是由于天气原因所致。最终，“天灾”被查证为“人祸”。此次返航事件，除停飞两条航线万元的罚款。
表面看起来东航事件影射出其沟通不畅的缺陷，而实际上已经折射出它内部管理的短板。本刊在2008年5月的封面故事《东航返航门：管理的溃败》里面谈到，企业应该把对员工的尊重放到整个利益链条中，重视协调股东、客户、上下游、社会责任和员工等几者的关系。由于“员工尊重”这一环节的纰漏，导致其连锁反应就是公司以及股东权益受损，事件造成的恶劣影响导致公司名誉受损，其企业的社会责任受到质疑。
锡恩咨询首席顾问姜汝祥十分担忧中国企业的现状，“从这个意义上来讲，相当多的企业家都会出问题。企业在高速发展期已经掩盖了不少问题，减速时期问题就会慢慢凸显。”姜汝祥做了个形象的比喻，“这就像涨潮的时候不知道谁没穿裤子，退潮时一看就知道了。”
企业内部管理的短板，事实上源于企业家的战略错误和短视。
突发危机可能让企业防不胜防，但应对大部分的积发危机，企业其实可以做到防微杜渐。
可惜现实中少有企业能够及时发现问题并早作准备，也鲜见高明的公关公司施展扁鹊大哥的“医术”：萌芽之初除疾患，未雨绸缪。相反，我们看到更多的是三聚氰胺这种行业潜规则的“积重难返”。此时，企业要想“起死回生”，能做的只有刮骨疗毒了。
