它们才创立了自己的品牌

　　企业进行了改制，于2005年9月重新发力，开始向全世界和全国的违法“狗不理”，举起法律之剑，准备大干一场。

　　卖油条卖了3亿元

　　1995年12月12日“永和大王”第一家店在上海开张，总投资达到42万元人民币。2006年2月，“永和大王”已经在北京、上海、杭州、武汉、深圳等城市开了80家直营分店、5家加盟店，工作人员总数超过3000名，年营业收入3亿元，成为专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。1997年“永和大王”开了8家分店，执行总裁林猷澳认为至少50家才能有经济效益。正在这时，李嘉诚旗下的加怡新亚投资管理有限公司找上了门，投资了200万美元，代价是持股1/3。1998年年底，“永和大王”的加盟店达到了18家。规模的扩大代表着成本的扩大，单店的收入由原先的1.2万元骤降至8000元，首度陷入亏损。虽然林猷澳和风险投资公司进行了艰苦的谈判，风险投资的本性不能改变，2001年加怡新亚投资管理有限公司退出“永和大王”。林猷澳不改初衷，始终坚持自己的理念“做中国的麦当劳”，更坚信“只要到了50家就能赢利”。正在林猷澳苦苦支撑的时候，早已关注“永和大王”多年的荷兰霸菱基金突然介入，将1100万美元摆在了林猷澳面前。为了表示对林猷澳的信任和尊重，除一位财务总监之外，其他都由林猷澳安排。2003年，“永和大王”开店数达到了80多家，营业收入突破3亿元。2004年菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂（JFC. PH）以其海外子公司的名义收购包括霸菱全部股份在内的永和大王85％的股份，从而成为“永和大王”新的控股方，收购价格为2250万美元。林猷澳认为：“快乐蜂集团是全世界唯一可以在美国本土以外打败‘麦当劳’的快餐企业，而且快乐蜂集团的总裁是一位菲籍华人，发展中国市场是他最大的夙愿，对‘永和大王’有文化认同。”

　　卖馄饨卖成了亿万富翁

　　上海世好餐饮管理有限公司董事长翁联辉，在1999年3月偶然得知，当年“麦当劳”就是因为采用了特许加盟品牌这一形式，规模迅速扩大成为了今日的世界巨头。没有几个月，他便弄了3万元，开起了“吉祥馄饨”。他认为：馄饨店利润低，行业竞争程度不强，品牌观念较淡薄，经营方式较传统，进入门槛低，便于行业创新。他采用加盟店的形式，用了几个月的时间，到了年底便开了5家。翁联辉引进了“肯德基”、“麦当劳”等国际快餐巨头的先进经营模式，例如，洁净店面、标准化生产、统一配送等，快餐式的馄饨经营模式因此出现。于2000年成立了上海世好餐饮管理有限公司，专事“吉祥馄饨”的特许加盟推广。与一些特许经营企业不同，翁联辉的赢利点并不在加盟费。翁联辉更看重特许加盟店经营销售带来的利润。

　　案例分析

　　上例中“吉祥馄饨”向“麦当劳”和“肯德基”学习，学习的方式和方法都比较到位。例如，特许加盟店的所有馄饨，全部来源于上海世好餐饮管理有限公司。而外地“吉祥馄饨”加盟店的主要配方和调料，也是由上海世好餐饮管理有限公司提供。每卖出一碗“吉祥馄饨”，上海世好餐饮管理有限公司就可以从营业额中分得约1/3的收益。为此，翁联辉不仅向加盟商输出商标，还提供技术、企业文化等支持，甚至还帮助加盟商选择店铺，提供完整的经营管理手册，规范加盟店的经营管理。

　　◆信念需要支持，理念同归。“永和大王”的信念就是做“中国的麦当劳”，因为有了信念，企业遇到任何困难也不会灰心丧气。正是因为它的坚持，它的特色，吸引来了风险投资者。在风险投资者的帮助下，它最终找到了理念同归者，而它的目标也改为了“只有超越麦当劳，才能做中国的麦当劳”。

　　◆品牌特许要传输精神实质。无论是“麦当劳”还是“肯德基”，之所以有今天的历史地位，其原因就在于：标准化的作业、快速服务、符合消费者口味和习惯、美好氛围的创造，因为这些，它们才创立了自己的品牌。然而，随着规模的扩大，标准化越来越与消费者口味和习惯相矛盾。“麦当劳”和“肯德基”自然会对特殊市场的特殊情况反应迟钝。正是因为这个原因，快乐蜂快餐公司在菲律宾战胜了“麦当劳”。快乐蜂快餐公司的运作手法，与当年“麦当劳”打败其他快餐公司的手法如出一辙。张瑞敏有一句话，说明了这里面的问题真谛：把每件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

　　案例训练

　　1．案例测试

　　请问，对于下面的话，你同意吗？

　　品牌特许能使企业的品牌扩张实现低成本化。对于出售品牌特许权的人来说，特许经营是一本万利的事情，即一个本钱（模范店、模范产品、品牌等）一万次地被利用，利用一次，扩大一次规模，赚一次钱。出售品牌特许权的人可以在不投入或少投入的情况下开拓自己的事业空间。例如，“麦当劳”收取的特许经营费包括：首期使用费60万美元（最初仅为950美元），并按特许经营者每月销售额的3.5％收取服务费，8.5％收取许可费。

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