让员工参与到危机公司是不谋而合的内部公关方法

鉴于石油危机造成的成本飙升，美国一家联合化工公司决定发起节能运动。众所周知，化工公司的蓬勃发展是建立在大量廉价石油消耗的基础上的。油价的飙升无异于化工公司的底薪。20世纪70年代中期的油价是20世纪60年代末的13倍。联合化工公司发出号召，但没有效果，只好向公关公司求助。在专业人士的指导下，他们设定了以下公关目标:

告知每个员工节能的必要性，动员全体员工提出建议；奖励节能的有功英雄。很快，一份员工报纸显示了节能的意义，一份节能指导被送到员工手中，鼓励员工提出建议。现在，员工们明白，不节能的工厂将被石油危机逼死。这样，每个人的生活都必须从头开始。也许每个人都会不幸成为失业者，这绝不是危言耸听。

工人节能意识的初步形成使公司采取了许多措施来指导节能活动。具体节能方法方法的印刷品；公告栏每月出现一次大小海报，鼓励节能建议者；开关和仪器控制键附近出现节能标志；荣誉标志出现在提出合理建议的员工岗位上；奖励建议者的消息经常传来

员工不知道如何节能，也不知道如何透彻。在调动了他们的热情之后，效益是相当可观的。这家联合化工公司节省了4500万$，相当于每年节省了370万桶石油。

美国依纳公司主要生产铜制品，为汽车提供配件。1973年，一位名叫麦克布逊的经理上任。他上任的首要任务是废除5英寸工厂规定的编制。然后他用一张纸表达了他的政策计划：所有需要改进业务的员工都可以获得培训机会。确保员工就业的可靠性是公司的目的。设立奖励基金，奖励建议者。麦克布逊非常重视让员工参与管理。他要求管理人员每月与每位员工进行一次面试，并与员工讨论管理的某些内容；他反对神秘的管理，让每个员工参与企业战略信息的交流，冒着被对手知道的危险；他呼吁员工在管理上提出自己的看法，不要害怕与老板竞争；每年两次，他召开唾液会议，就业务成果和提高劳动生产率自由发言，时间为5天；他把特定的运营商当作专家。他说：你在很大程度上听我的，但我在你的25英尺工作台上听你的。他非常注重调动员工的积极性。经过一年的经营，麦克布逊领导的依纳公司年产销售额达到30亿美元。

1981-1983年经济大萧条期间，虽然公司不得不裁员1万人，但80%的可持股员工也持有公司股份。

美国精密模具公司过去是在权威的严格命令下运营的。因此，罢工事件不断发生，缺勤率达到8%，在同行业中排名第一，退货率达到4.5%。新接管的公司管理层认为，问题出在这种所谓的科学管理法上，于是决心更加轻松，建立新的管理体系。向员工宣传公司面临的困难和管理者的期望:建立全勤奖励制度。出版内部出版物，使之成为上下沟通的渠道。从企业内部选拔高级管理人员。建立公司与员工家庭之间的制度。建立投诉登记簿，管理者定期处理这些投诉，解决员工提出的问题。每月召开员工参与管理会议，每个员工一年内都有机会向高级管理人员表达自己的意见。

几年后，企业面貌发生了很大变化：产量增加了37%，而直接参与生产者减少了20%；高级管理人员由26人减少到18人，员工投诉由每年45人减少到5人，退货率降至1.5%，缺勤率降至3.2%。员工是企业的真正财富。没有积极的员工，无论设备有多好，都无法发挥应有的效率。

员工是组织的主体，他们的一举一动都影响着组织的正常运作。聪明的公关专家往往非常关心员工的每一个行动、每一个表情、每一个忧虑、每一种快乐，积极发展员工的潜力，将分散的力量团结起来，形成组织运作的内在动力。

在处理员工关系时，要加强沟通，实现信息共享，让员工真正感受到自己是组织的主人；要共享利益，让员工成为组织的一部分；要建立企业文化，让员工有归属感，增强组织的向心力。在上述案例中，员工参与管理是为了调动员工的主人翁意识和积极性。果然，效果非凡。