改变大而全的传统制造业思维
单一的决策中心向多个决策中心转变，从而迫使决策模式分散化和高效化，以充分适应外界环境的变化。
第二，顺应趋势，消除组织内部的封闭性和信息不对称，实现组织的透明化和内外部信息的交流。
传统的工业品企业组织是封闭的和不透明的。从外部看，企业仿佛罩着一层黑幕，而从内部看，又好像一个个彼此孤立的房间，内外部的信息无法顺畅流动和共享。互联网让企业内部的每一个人都具有双重身份，变成一个个信息源。只要他们接入网络，每一个人就不再是企业的一名员工，而是一个自媒体，能够对内和对外自由地传播信息。
从这个角度看，组织会变得透明起来，罩在其上的黑幕将被揭去，而每一个孤立房间的隔墙也将被无形地拆去。组织透明化的这种趋势，任何人都无法阻挡。现在任何一个员工，哪怕是一个基层最不起眼的员工，也许因为某一个事件，他手上的一部手机就会变成信息发布的源头，让企业面临一场危机，甚至影响企业的走向。因此，我们必须适应这种变化，必须将商业伦理摆到一个至高的高度，内外兼修，保持一致，对信息实行有效的引导，降低企业面临的风险。
第三，以客户为导向不是停留在口头上和宣传上，而是体现在每一个接触点的客户体验上。
几乎每一个企业都在说以客户为导向，过去这个口号往往都停留在口头上和宣传上。有没有做到，客户缺乏知情权和反馈权。客户导向从来没有像今天这样被落到实处，把裁决权力真正赋予客户。因为，在互联网时代，客户能够把对产品和服务的赞美或抱怨很轻易地在网上进行发布。只要客户愿意，这条信息就能够在一夜之间传遍行业，甚至世界，而且客户随时可以依靠互联网的接入，从各渠道、各方面了解关于产品和服务的使用情况、评论等口碑。过去仅仅依靠企业官方媒体获取一面之词的状况已经被改变了，因此客户很容易就能验证企业是否真正做到了言行一致，还是仅仅是谎言。
互联网带来的这种剧变，迫使企业重新思考和定义“什么是以客户为导向”的命题。在这种情况下，企业不能像过去那样只顾及销售过程等某几个客户接触到的环节，而只有做好每一个接触点的客户体验工作，才能够赢得客户芳心。过去客户的体验仅限于与产品和服务相关的环节，如产品使用、技术培训、服务维护等；现在则扩大到全部环节，如从材料采购到生产、制造，到研发、物流，甚至社会责任等。任何一个环节没有把握好，都有可能对整个系统造成伤害。
第四，在营销上融入互联网思维，用互联网改造传统的营销方式。在互联网时代必须改变工业品企业的传统营销方式，必须重新构建
起融合互联网思维的新营销模式。在这种新模式下，传统的销售拜访、展会、资料投递、客户参观等，都面临着与互联网进行融合的新挑战。因为受众获取信息的方式和媒介阅读习惯已经产生了深刻的变革。
传统媒体的衰亡、传统传播渠道的萎缩，代之以网络媒体和社交媒体的兴起。在这种环境下，受众会花越来越多的时间用于网络搜索和网络阅读，会把越来越多的时间用在智能移动终端上。
因此，我们必须正视和深刻研究这种改变，要清醒地认识网络新媒体和新传播方式带给本行业和企业的威胁和挑战，要深刻研究受众在互联网时代对传播信息的偏好、信息的特点、信息的传播方式等新课题，特别要研究以微信、微博、微视频、网络口碑、网络新闻、网络搜索等为代表的传播手段的特性；对传统营销方式在互联网环境下的表现进行重新审视和调整，要将互联网作为一个最重要的变化因素来看待，重新制订营销策略和评估方式，不断监控传播环境变化带来的机遇和挑战。
第五，围绕市场定位和核心优势，配置和优化社会资源，形成企业生态圈。
互联网把整个世界连为一体，极大地缩短了时空距离，过去不可能办到的事在互联网面前现在都迎刃而解。这对企业的资源获取和配置方式产生了深刻影响。过去企业总想直接拥有和控制资源，认为资源掌握在自己手里才有竞争力，心里才够踏实。现在不同了，资源在全球流动，依靠互联网就可以轻松得到配置。以前企业认为最适合的资源都在企业内部，比如最好的制造人才和生产管理在自己的制造车间里，最好的研发人才在自己的研发中心里，最好的物流就是自己的仓库和运输车队等。现在互联网重新定义了企业资源，改变了资源配置方式。
互联网时代最好的资源不一定在企业内部。比如，最好的研发人才可能是相距千里之外的某个研究所的一个技术员；最好的制造，可能并不在你的车间，而在某个供应商的生产线上；最好的物流管理可能并不在你的仓库和你的运输车队里，而是在某个供应商那里。因此，企业需要围绕自身市场定位和核心优势，放宽视野去组织资源。只做自己最擅长做的，把其他的交给外部最擅长做的合作伙伴去做。
就像小米和苹果那样，只做最擅长的研发、营销和服务，而把制造环节交给富士康这样最擅长制造的合作伙伴去完成，从而构建起自己的生态圈，用生态圈去进行竞争。
第六，改变大而全的传统制造业思维，代之以小而美的互联网思维。
工业时代的制造业由于信息相对蔽塞，资源流动不够通畅，为保证生产效率，往往把所需资源都集中在自己手里，从而形成了一个个大而全的
