企业应对危机事件的金科玉律

　　企业应对危机事件的金科玉律

　　: 145企业面对突发的危机事件，如何临危不乱，化险为夷，寻找转“危”为“机”之道，这是危机管理的精髓。企业要成功应对危机事件，应遵循以下金科玉律：定律一：态度决定一切人非圣贤，孰能无过？这个世界没有完人，自然也没有完美的品牌。企业在运营过程中犯下这样或那样的错误也在所难免。然而，关键问题是错误出现以后，企业以何种态度面对错误。古人云：“君子之过也，如日月之食焉。过也，人皆见之；更也，人皆仰之。”处理危机事件，事实虽重要，态度更关键。危机爆发后，企业可能会“四面楚歌”，政府批评、媒体曝光、公众质疑等都会纷至沓来。此时企业最明智的做法是，正视问题，以诚相待，采取积极主动的姿态，敢于公开真相，积极承认错误，勇于承担责任，并且“闻过即改”，做出相应的改进举措，争取赢得公众的谅解和同情。不要忽略企业真诚的态度对单纯的公众的影响力。一个敢于承认错误，勇于承担责任的企业，不管它做错了什么，往往都会赢得消费者的同情和信任！其形象不但不会受到损害，反而会有所升华。许多危机成功的案例显示，企业在危机事件中的诚恳态度，不仅化解了一场灾难，而且还化被动为主动，化“危机”为“机遇”，使企业获得新的发展机会。相反，许多企业担心危机事件曝光后会毁掉自己苦心经营的品牌形象，采取隐瞒、掩盖、敷衍、“无可奉告”等愚蠢的做法，其结果只能是适得其反，雪上加霜。企业应该明白，在危机时刻，公众对企业的反应高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸责任的言行都可能激起公众的愤慨之情，使事态进一步恶化，一个被消费者憎恶抛弃的品牌其实一文不值。几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着企业态度上的失误。美国许多成功企业为了有效处理危机事件，都积极遵循以下原则：一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它。一旦感到情况不妙，就进行彻底大检査，在检査过程中发现危机爆发的原因。一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况。一旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业生死存亡的形势下，没有比求生更重要的了。这方面国内外成败的案例不胜枚举。当年中美史克遭遇“PPA风波”，之所以能创造“产品不存，品牌依旧”的奇迹，就是因为它们在危急时刻表现出的真诚负责任的态度。2000年11月15H,国家食品药品监督管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》。根据此项通知，国内15种含有苯丙醇胺（PPA）的感冒药被停止使用和销售，中美史克旗下的康泰克作为国内感冒药的第一品牌，首当其冲地被绑上了媒体的第一审判台，当时康泰克几乎成了PPA的代名词。面对这样的突发事件，中美史克公司临危不乱，第二天就迅速通过媒体刊发了给消费者的公开信，表示坚决执行政府法令，暂停生产和销售康泰克，并公开承诺：“为切实保障人民群众的用药健康，我公司愿意全力配合国家药政部门的有关后续工作。”表现出了负责任的态度。17日中午，中美史克在全体员工大会上通报了事件的情况，表示公司不会裁员，这一举措赢得了员工空前一致的团结。20H,中美史克公司在北京人民大会堂召开新闻发布会，会上中美史克表示将全部回收市场上的康泰克，同时也通过媒体传达了这样的观点：在中国销售康泰克的10多年中，还从未有过现在大家最担心的能引起脑中风的副作用报告。另外，中美史克对于有些媒体的不实报道，一律不予驳斥，只是解释；对于落井下石的竞争者，也绝不还击。这样的姿态，赢得了媒体的理解。21日，中美史克的15条消费者热线全面开通，数十名训练有素的接线员耐心解答公众的各种询问。不久之后，中美史克又宣布将全部销毁价值一个多亿的回收和库存的康泰克。中美史克的一系列举措，树立了企业勇于承担社会责任的良好形象，赢得了公众和媒体的同情和信任，也为日后重整旗鼓奠定了基础。大半年后的2001年9月，中美史克推出了不含PPA的新康泰克。正是由于中美史克在“PPA危机”中的良好表现，新康泰克得到了媒体及消费者的广泛支持，仅9月3日上市第一天，单在一个华南市场就拿下了高达37万盒（每盒10粒装）的订单。新康泰克迅速在感冒药市场重新崛起，又成为举足轻重的领导品牌之一。中美史克成功地舞动了“PPA事件”这把“双刃剑”！雀巢“碘超标事件”成为2005年跨国公司危机处理的一大败笔。2005年5月，雀巢牌金牌成长“3+”奶粉在浙江质量抽检中被发现碘超标，随后北京、昆明等地也有类似发现。危机发生后，拖延、躲避、欲盖弥彰等构成了雀巢危机处理的主要手段。起初保持沉默，引发众多媒体质疑；不召回产品，引来外界哗然；从承诺只换不退，再到同意退货，然后是道歉声明，几乎都是在媒体、消费者、工商执法部门的压力下才实现的。雀巢傲慢的态度和对公众健康的冷漠终于引发了媒体和公众的大规模集体声讨。6月5日，雀巢中国高层才就其奶粉碘超标一事向消费者道歉。6月8日，国家标准委公开表态：“碘不符合标准要求的婴儿配方奶粉应禁止生产和销售。”6月下旬，雀巢技术总监坦陈：雀巢为此付出了昂贵的代价！光明乳业在“回奶事件”中的表现也不尽如人意。2005年6月50,河南省某电视台播出了郑州光明山盟回收过期变质奶再生产的新闻，该报道迅速在全国掀起轩然大波，是为光明“回奶事件”。事件伊始，光明选择了逃避事实的态度，6月7日晚，光明乳业董事长在接受《每日经济新闻》釆访时，断然否认光明乳业郑州子公司加工生产过期奶。并声称那些牛奶不是过期奶，是没有出厂的奶。这些奶堆在外面场地上进行处理，只是在管理上有小问题。这个态度几乎和1998年冠生园出现危机的回答如出一辙，显然是没有经过缜密的策划。然而，事态并没有向着光明期望的状态发展，随着浙江和上海光明“早产奶”被揭露和査处，光明领导人及其公关部经理的电话就处于无人接听状态，整个光明断然拒绝与外界进行任何的沟通。光明乳业逃避事实的态度使“回奶事件”雪上加霜，最终导致了光明在全国市场的被动，2005年前三季净利润比上一年同期下降16.7%。定律二：速度就是生命孙子曰：“兵贵胜，不贵久。”危机处理的难度是与危机处理的速度成反比的，速度越快，损失就越小。中美史克（天津）制药有限公司总经理处理“PPA事件”时说：“时间就是我们最大的敌人，拖得越长，产生的负面东西就越多。”危机一旦爆发，往往会成为公众和媒体关注的焦点，如果此时企业反应退钝，不能迅速査明真相，并在第一时间给公众和媒体一个解释，一方面，会让公众感觉企业管理效率低下，不敢直面危机，逃避责任；另一方面，信息真空就有可能会被误解、猜测、流言所占据，使问题更加复杂。而且，时间上的失控，各种不测因素也会随之增加，通常是屋漏偏逢连夜雨。相反，如果企业能在第一时间做出正确的反应，最快表明企业姿态，化解公众不满情绪，进而获得公众的理解和信任。另外，以最快的速度遏制危机，往往成本较低，效果也较理想。一般来说，危机发生后，企业应该在24小时内及时做出反应。当然，企业迅速正确的反应，必须建立在充分准备的基础上。5-12汶川大地震后，马云在某个公众场合讲话时抛出“捐一元钱就够了”的言论，被某记者曲解成“马云只捐了一元钱”，并被新华网报道，瞬间激起了广大网友的极大愤慨和强烈谴责，许多网站论坛中关于马云言论的帖子都上了首页，一时间马云陷入了公众人物人性道德的危机之中。然而，几乎就在危机爆发的当天晚上，阿里巴巴集团就迅速发表了官方声明，证明此言论纯属谣言。同时，阿里巴巴宣布再捐款2500万元作为专项基金，用于灾后重建工作。阿里巴巴还宣布成立“阿里重建工作小组”，将具体制订和实施抗震救灾行动方案，由马云任组长，员工志愿报名参加。马云及阿里巴巴集团闪电般的反应，轻松化解了一场“山雨欲来风满楼”的危机，而马云也化险为夷，重新树立了良好的公众形象。2008年1月8日，西班牙《国家报》刊登一个整版的法国雪铁龙汽车广告，广告画面的主角是中国已故领袖毛泽东的照片，然而毛泽东的形象被肆意篡改。这则广告刊登后，立刻引来华人圈和国内网络的口诛笔伐，一时间雪铁龙成为“中国人的公敌”。危机发生后，雪铁龙认为中国消费者的反应纯属小题大做，“反应过激”，没有予以理睬。雪铁龙的反应冷漠，置之不理，让中国公众认为雪铁龙推脱责任，逃避错误。于是，谴责雪铁龙的舆论一浪高过一浪，雪铁龙陷入极为尴尬的被动局面。此时，雪铁龙才意识到问题的严重性，但公众对它的谴责已呈排山倒海之势，难以控制，雪铁龙已错过了危机公关的最佳时机。尽管雪铁龙最终做出道歉声明：“由于雪铁龙在西班牙所刊登的广告而引起的不快，雪铁龙对此表示遗憾，并向被该广告所伤害的所有人表示歉意……雪铁龙重申它对中国的友好感情，并确认高度尊重中国的代表人物和中国的象征。”然而，雪铁龙危机公关的反应迟钝，让自己加倍付出了沉重的代价。雅培公司面对“奶粉被污染事件”反应的迟钝，也让自己吞下了一颗苦果！2002年7月12日，新华社刊发了题为《卫生部责令收回部分疑被污染的培乐婴儿奶粉》的新闻通讯稿：由雅培制药有限公司进口到我国市场销售的部分培乐婴儿奶粉被怀疑受到污染，卫生部要求禁止进口和销售有关批次的婴儿奶粉。卫生部的公告还说，据丹麦驻华使馆通报，丹麦食品、农业和渔业部评估认为，食用这些奶粉不会引起健康危害。几乎从中央到地方的所有主流媒体都播发了这一消息。危机发生后，雅培公司反应非常退钝，未与媒体主动沟通，也没有给公众一个说法，使得国内媒体在报道中都忽略了“丹麦食品、农业和渔业部评估认为，食用这些奶粉不会引起健康危害”，而直接称雅培的培乐奶粉为“被污染奶粉”，似乎雅培的所有奶粉都有了问题。媒体在平静了20多天后，2002年8月30,新华社再次发布了针对雅培奶粉的《中国市场全面清査受污奶粉严防入境禁止销售》的通讯稿，这一新闻同样又被全国媒体广泛播发，如中央电视台《新闻30分》以“培乐奶粉受调査两种奶粉不能吃”为题作了报道。“第二次打击”等于在雅培的“伤口”上撒了一把盐，使雅培的声誉一落千丈！直到8月5日，美国雅培中国总部市场部经理才就“奶粉受污染”事件接受媒体的采访，告知污染产生的原因是生产线上的零件松动，造成0.5公升的润滑油漏到1110吨的奶粉上了，而且在这1110吨产品中，雅培的产品只占很少一部分。而其他品种的雅培奶粉均产自其他生产线，并未受到污染。雅培公司的解释已经太晚了，雅培奶粉在市场上的销售已大幅度下滑，甚至还导致了所有进口奶粉的市场表现整体低迷。雅培公司在危机爆发后长长的20多天中未能与公众和媒体解释沟通，雅培的迟钝和沉默，让自己吞下了危机公关失败的苦果。定律三：让权威机构说话许多企业身陷危机之后，特别是“质量门”危机，第一反应都是想尽快澄清事实，还我清白。然而，自我辩解往往难以证明清白之身，有时还会越描越黑，引起公众的反感。其实道理很简单，任何危机事件当事人的自我辩解都有隐瞒真相的嫌疑，包括利益相关者如品牌代言人、企业资助方等，正如运动员不能兼裁判员一样，这些人的辩护都是苍白无力的。危机爆发后，巨能、宝洁、东风日产等企业都极尽辩解之能事，然而结果却都事与愿违。无数的危机公关案例证明，真正能澄清事实的，不是当事企业自己的百般辩护，也不是企业与媒体的口水仗，而是权威机构的声音。权威机构以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公众的所有疑惑，可以说，权威机构的一句话胜过企业的一万句。那么谁代表权威机构呢？质量检测部门、主管机构、监管机构都是，新闻发布会有权威机构的参与才最有说服力。通常要求企业在危机第一时间发出声音，主要是表明自己主动承担责任的真诚态度，为以后的措施作铺垫，而并非苍白无力的自我辩解。对一部分企业来说，即使无法得到权威机构的声音，也可以配合权威机构的调査，撤回问题产品，这样做比起徒劳的自证清白更能取信于人。2006年9月4日，国家工商总局通报了近期对奶制品的监测结果，雅士利乳业2006年3月8日生产的一种中老年奶粉，被检出铁、维生素鸟、标签项目不合格。面对突发事件，雅士利公司立即采取闪电般的措施，第二天即对外发布信息：将在两天时间内将市场上所有系列、所有批次和规格的中老年奶粉都撤下。同时雅士利公司积极寻求权威机构的声音。2006年9月7日，国家工商总局在北京出面辟谣，称前段时间曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因为标签问题，产品质量无问题。2006年10月9日，广东质监局称雅士利质量无问题，拟规范食品标签。同日，中国乳制品工业协会理事长宋昆冈在新闻发布会上给予了雅士利极高的评价：“雅士利乳业公司是负责任、讲诚信的公司，在发生本次质量事故之后，认真进行了整改，使产品质量达到了标准要求，消费者可以放心食用。”雅士利公司通过权威机构为其验明正身，化解了一场有可能蔓延的危机。定律四：一个声音对外危机发生后，企业应该明确谁来说，如何说。内部应确定一个发言人，让企业统一口径、统一行动，以一个声音对外说话。企业多个声音、多种口径对外，往往会失控、失序，甚至自相矛盾，加重公众疑惑，使问题复杂化。发言人最好由公关部经理或相关副总裁担任，这样也是为企业留有回旋和调整观点的余地，除非大局已定或者情况非常严重时候，一般不主张企业最高层的董事长或者CEO出面。光明“回奶事件”被电视台曝光后，公司董事长在第一时间冲向了“最前线”其实也是发言人选择的失策，光明董事长的回答存在着诸多矛盾之处，然而他的回答其实代表了光明最终的回答，没有任何回旋和调整的余地。定律五：全员同心协力“员工不过是企业的雇工，企业与员工的关系不过是纯粹金钱与劳务的交换关系。”这种早期资本积累时期的思想早已过时了！面对危机，员工不应是危机的旁观者，而应该是危机参与者。因此，企业应该保持同员工的良好沟通，让全体员工享有知情权，听取员工的意见和建议，赢得全体员工的协力支持。如果企业得不到内部员工的大力支持，甚至祸起萧墙，自乱阵脚，企业是很难渡过难关的。2000年11月16日，国家食品药品监督管理局发布通知：暂停销售含有PPA的药品，17日中午，中美史克公司便召开全体员工大会，总经理通报了事件的详细情况「并表示公司不会裁员的决心，这一举措赢得了员工空前一致的团结。杨伟强事后总结：“我们最大的成功，应该是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康德全面停产的情况下，坚持不裁员，这一方面团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发；另一方面更重要的是，磨难使员工们今后对企业更加忠诚除此之外，企业要想成功处理危机事件，还应该重视以下几方面：①加强多方沟通，除了公众媒体外，还要赢得主管部门、股东、合作伙伴、经销商等多方的支持；②控制危机的影响面，避免危机蔓延到企业其他销售地区或其他产品；③慎打官司，除非万不得已并稳操胜券，绝不诉诸法律，企业“赢了官司，输了人心”的案例屡见不鲜；④要有充分的思想准备，做好出现各种局面的应对措施等。