「网络危机公关公司」企业危机公关的5大特点
是领先者，必须失败。
几年前，仙利公司（Schenley）推出了“极品”，一种有12年历史的苏格兰威士忌，标价为市场最高价。仙利公司对“极品”寄予了厚望。“极品”（NE Plus Ultra）是拉丁语，意思是“没有比这更好的了”。
传统意义上来说，苏格兰威士忌就是调合威士忌，但是GLenlivet以及其他的品牌通过引进纯麦芽威士忌而从主导品牌手中分得了市场份额。相较于做出更好的调合威士忌，生产不同的威士忌成了好的策略。
销售部主管说：“如果人们能品尝一下，就没问题了。它的味道实在是太醇美了。”
问题不在于品尝。问题在“芝华士”（Chivas Regal）酒。“极品”在酒类商店中的销售情况极差，业绩为不及格，饭店和酒吧中的销量几乎为零。（你试着对你最喜爱的酒吧招待说：“给我来杯极品。”看看会是什么效果。）
第二次世界大战中曾广泛张贴过一张海报，这张海报就是个例子，它说明了把精力集中到敌人身上而非自身的必要性。那时，美国政府最关心的是食物储备，因此，政府印制了爱国海报，上面写着“食物将赢得战争”。
美国士兵看着无法引起他们食欲的应急口粮说：“我们知道食物会赢得战争，可是我们怎样才能让敌人吃掉这些口粮呢？”
让敌人把应急口粮吃掉是进攻的主要目标。军队的士气至关重要，应该把重点放在破坏敌人的士气上。
但是，要让市场处于第二位的公司做到这一点却不容易。因此，大多数的市场销售计划都要求“增加我们的市场份额”。在某一特定领域中，有六七家公司都会制定类似的计划，更别提正在入侵这一领地的新公司了。难怪典型的销售承诺很少实现。
对于市场处在第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问自己：“我怎么才能让他们的市场份额减少呢？”
这里的意思并不是说要炸掉领先者的厂房，或者阻断他们的运输干线，那是一种对商战形而上的表面理解。
要记住，商战是场心理战。在这场战争中，人的头脑便是战场。一切进攻都应以此为目标。你的武器应该是语言、文字、图像和声音。
第二条进攻战原则
第二条进攻战原则：
要在领先者优势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。
这里没有印刷错误。我们指的是要在领先者“优势”中找弱点，而不是在“弱势”中找弱点。
有时，领先者会有些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们力量中固有的部分。他们只是忽略了那一点，或认为它不重要，或把它忘掉了。
泰诺的高价（100片2.85美元）并不是强生公司品牌中固有的弱点。每100片泰诺药片中只包含5美分的醋氨酚，强生公司可以很容易给泰诺降价，戴特尔的惨败足可以证明这一点。
梅赛德斯-奔驰公司制造出大型的、舒适的、广受熟知的交通工具，所以宝马便用更小、更敏捷的机器来应对挑战。“终极驾驶机器”乃宝马对其地位的表述。如今，宝马销量在美国及全球其他的很多国家销量都超过了美国。我们建议消费者“成为领先者的对手”，即第二条攻击战原则的另一种解释：“找到领军者的软肋。”
IBM公司的产品价格高昂，同样也不是其固有的弱点。由于生产规模大，IBM公司在计算机行业中的生产成本最低。在价格上攻击IBM公司非常危险，因为他们有足够的财力，产品价格不管降到多低都可以赢利。
但是还有另外一种弱点，这种弱点是在公司实力范围之外的。安飞士公司（Avis）在广告中曾说：“选择安飞士吧，我们的柜台前排的队更短。”
这一点迎合了赫兹公司（Hertz）的一些顾客的需求，而赫兹公司难以反击。这是赫兹公司作为最大的租车公司的固有缺点，也是多数领先者的缺点。
Listerine是漱口水中口味最差的，过去它常常以此自夸：“你最讨厌的味道，一天两次。”而Scope使自己成为领导品牌的对立面，以味道佳而在消费者心中排名第二。
美国汽车公司近年来取得的惟一成功就是它的“买方保护计划”，这对多数通用汽车经销商劣质的服务质量是一次攻击：像赫兹公司一样，通用汽车公司成了它自己胜利后的牺牲品。经销商在前方的展销台上销售的车越多，在后方的服务质量上产生的问题也越多。
进攻者不一定总要避免价格战。如果那是对方实力中内在的弱点，价格战就非常有效。这里有一个例子，是关于无线电广告局的，它是宣传电台广告的一个组织。
谁是广告媒体的领先者呢？答案是电视。电视不仅每年能售出180亿美元的广告时间段，还占据了多数消费者的头脑。
电视的优势是什么呢？电视的秘诀之一是它的覆盖面，比如像“超级杯球赛”这样的电视节目，覆盖面能达到美国60%的家庭。
电视的弱势又是什么呢？那就是，要使覆盖面达到所有的家庭，所需费用太高了。超级杯球赛中的广告费现在已经超过了每分钟100万美元，而且价格还在继续上涨。
美国政府在第二次世界大战中每分钟花掉9000美元，在越南战争中每分钟花掉2.2万美元。现在，超级杯球赛中的商业广告每分钟花费100万美元。战争是昂贵的，然而市场营销也毫不逊色。
无线电广告局在一个广告标题中问道：“你怎样消除电视广告高额费用的痛苦呢？”它的答案是：“广播电台。”
大家都知道，无线电广播很便宜，但要使这一观念深入人心，电台必须猛烈进攻电视的高价。
第三条进攻战原则
第三条进攻战原则：在尽可能狭窄的战线上发动进攻。
公司可以只专注于一种产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领先者能担负得起。进攻战应该在狭窄的战线上打响，尽可能专注于单一产品。
营销人员能从军事战争中学到不少知识。第二次世界大战中，进攻通常都是在非常狭小的战线上发动的，有时候仅是在一条公路上。只有在突破防线后，进攻方才横向扩展，占领阵地。
你也许会认为，对狭窄战线进行集中攻击会比将力量分散在广阔的战线更具有优势。然而，很多管理者不这么认为。想想戴尔与惠普之争，戴尔的销售模式是直销。而惠普有一系列不同的销售渠道。哪个公司的销售策略更好呢？当然是戴尔啦。
你在狭窄的战线上发动进攻时就会用上兵力原则，即集结兵力，达到局部兵力优势。克劳塞维茨说：“如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。”
一个营销队伍若是一下子在非常广阔的战线上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，那它最终一定会丧失所有的领地的，并且损失还会更多。
可是，许多处于第二位或第三位的公司却跃跃欲试。克莱斯勒公司总裁林恩·汤森（Lynn Townsend）说：“我们没有奢侈到错过占领美国任何汽车市场的机会。”正是这种态度导致了克莱斯勒公司过去的一些麻烦。
美国汽车公司（AMC）的总裁公开抱怨自己的产品仅占25%的市场份额。可能它的下一步行动就是扩大其产品线了，而那将会进一步削弱其销售力。
差异有利于防御者
大卫并不是每天都能出去杀死歌利亚。[1]战争中，进攻并非易事。
克劳塞维茨的第二条原则是，差异对防御者有利。调查统计表明，大多数的进攻战都以失败告终。一次对600家公司为期两年的调查中，只有20%的公司的市场占有率提高了2%或2%以上。换句话说，80%的公司都收益甚微或实际上丧失了领土。
如果你注意一下这些公司的历史，就会看到，随着时间推移，公司的市场份额发展到某一点就冻结不变了。就像在第一次世界大战中，作战被迫转入了堑壕战，此时的战绩仅以码来计算，而非英里。
Linux操作系统以逐渐成为微软的对手而成名。微软是付费的，而Linux是免费的；微软是限制版权的，而Linux是开放性的软件系统。
在那些只有5年或不到5年历史的公司中，有40%的公司提高了市场份额；而那些有20年或20年以上历史的公司中，只有17%提高了市场份额。
很显然，进攻战只适用于最有决心和技巧的营销人员。但是，假如你仔细分析了领先者
大数据技术的出现，变更了公关危机信息内容的散播途径。传统式上的公关危机爆发散播途径是以互联网媒体到消费者，当下的公关危机，很多那时都是起源于互联网技术，接着经历公信力主流媒体曝光，接着再一次返回到互联网技术进行发酵。
公司企业危机公关的5大特性
1)、参与度：互联网媒体曝光的公司负面消息困境，一般会仅限于线下推广的口口相传，这类散播十分具有局限性，且没法造成公信力主流媒体与消费者正中间的真正互动交流沟通交流。而当下的大数据技术则解决了这一点，真正现实意义上维持了主流媒体与消费者的互动交流沟通交流。这类参与度管理决策了公司在处理企业危机公关时，切忌运用传统的网络公关思维逻辑，一定要明白柔性网络公关，要明白应时而变、奋勇争先。
2)、速率非常快：传统网络公关的好处理时间24小时，而当下网络危机公关的好处理時间则是1~2小时。因为很多网媒的发布速度保证了分钟级別，而主流媒体转裁速度更以秒为公司，在这里类背景下，企业危机公关一旦音标发音，便会以快速的速度迅速遍布所有互联网技术。
3)、范围更广：与传统新闻媒体不一样，网媒没有界线性。公司的困境一旦爆发，就算你是在美国上市公司，如果你一直在在我国本营抽出現企业危机公关，信息内容会一瞬间传到美国，港海尔股票价钱一样可能狂跌。
4)、危害更高：自己或公司的企业危机公关分为二种类型，一种是谎报信息内容造成的困境;一种是真实信息内容造成的困境。无论哪一种，都将会在企业危机公关中给自己或公司造成更高的危害。
5)、与传统新闻媒体相互之间增大：之前，公关危机的传统曝光路线绝大多数是“公信力新闻媒体——消费者”，现如今则否则，很多公司的困境是马上在互联网技术造成，接着经历传统公信力新闻媒体增大，接着再一次返回到网媒上发酵，如此就造成了传统新闻媒体、网媒的相互之间增大的效应，这对公司而言处理网络危机公关而言，不容置疑提高了很多难易度。
一些信息内容一经媒体传播，很多人生价值观、人生观价值观、价值观不一样的网民一般是以自身角度看来，对事件原因、结果等作出各式各样猜测，这类猜测可能并没有什么依据，仅仅是根据片言只语计算的。
