只要有决心就能渡过
开始独立运营。和大多数区域性二线品牌“遍地开花”的全产品线经营策略不同，君乐宝从创立初始就确定了以酸奶产品作为主营方向的发展战略。这让君乐宝在日后巧妙地避开了同蒙牛、伊利等一线品牌的正面竞争，保留了自己在地方市场的优势地位。君乐宝酸奶当时就成为华北区域市场上最大的酸牛奶生产基地和品牌。
作为一个区域性品牌企业，囿于自身资源，君乐宝也面临着所有区域性品牌企业发展遇到的困境。为了从河北根据地市场向外拓展，君乐宝一度尝试将产品销售到黑龙江、江苏、湖南等省外区域市场。但由于低温奶产品保质期短，不利于长途运输，在市场开拓期间亦铺垫了大量资金，此外囿于各省区域市场销量不均衡，开拓省外区域市场甚至走向全国市场的梦想一直无法实现。
君乐宝与蒙牛“合作”，当时的蒙牛集团总裁杨文俊强调二者是“合作”而非“收购”，因为“合作”后，蒙牛只提名董事4人，委派首席质量官、财务负责人到君乐宝，而君乐宝的经营层维持不变，独立运营，“君乐宝”品牌也被保留并独立运作。
“合作”后君乐宝有更稳定的牛奶供应，并且在产品研发、生产技术、品质管控等“软资产”层面上与蒙牛优势互补，共享蒙牛的亚洲最大的高科技乳品研究院及海外工作站等技术创新平台和相关研发成果，提高君乐宝低温产品的科技含量和市场竞争力。
其实，从区域性品牌企业走出去的战略角度分析，与蒙牛合作对君乐宝更有利的是，君乐宝可借助蒙牛在营销渠道等方面的优势，加快实现“君乐宝”由区域强势品牌向全国品牌的迈进。
2015年3月在成都举办的春季糖酒会上，君乐宝乳业携旗下明星产品君畅乳酸菌乳饮料、开啡尔巴氏杀菌热处理风味发酵乳和君乐宝奶粉亮相，为其走出华北、布局全国，由区域市场强势品牌向全国一线品牌迈出了第一步。
由此可见，5年前与蒙牛的“合作”的确让君乐宝发展壮大，实现了从区域走向全国的梦想。
我说的消费品行业，泛指各类区域性品牌企业的产品，现在更多的是食品、饮料等。但并非说被大品牌收购是一条很好的路，其实也需要依靠区域性品牌企业自己“争气”，大企业并不是什么企业都会收购。
若想被收购，企业就要自己成长为大企业所需要的“产品”，要么使自己发展成为某一个领域的具有很高的话语权的“产品”，就像君乐宝被收购时已经是华北区域市场的酸奶产品市场的老大，并且在酸奶产品领域成为蒙牛这样的巨头也无法忽视的品牌。当然，就算成为某个区域市场的某类产品的老大，在被收购时能保留自己的品牌独立运营也是需要合适的机会的。
二、功能性服务行业的“连锁模式”
连锁经营模式被外资快餐品牌带进中国20多年，已经从一个陌生的、新鲜的商业模式成为企业司空见惯的模式。虽然，所有舶来品来到中国后要么“水土不服”，要么被中国的聪明企业家们修理成“具有中国特色的市场经济模式”，但是“连锁经营模式”仍然不失为一个非常好的商业扩张模式。就算在“互联网、移动电商”被强烈追捧的时代，连锁经营模式是让那些区域性品牌企业走向更广阔市场的“最佳模式”，特别是对于零售业、餐饮业或其他具有功能价值的服务行业而言。
虽然，连锁经营模式被称为一种先进的能快速复制扩张的商业模式，但是，在中国这个世界上发展最快的市场上，连锁经营模式被迅速变种，成为“聪明的中国人”的“忽悠模式”，某种程度上破坏了“特许经营”的名声。
所以，现在很多具有长远眼光和策略的企业，在经历连锁经营发展的时候，反倒以“只做直营连锁，不做加盟连锁”的名义开拓市场，有效掌控品牌，也获得了投资者和公众的认可。
但是，并非“直营连锁”就能保证品牌的有效性而“加盟连锁”就是不好的模式，还是要根据企业的发展阶段和战略取舍采取不同的策略。
连锁模式适合于具有功能价值的服务行业，是区别于消费品零售行业而言。单纯的消费品零售行业因其主要销售标准化的产品（服装、数码等）而受到电商的强烈的冲击，失去消费者和投资者的青睐。但是具有功能价值的服务行业却借助“互联网+”，如虎添翼，迎来新的历史机遇。
从中国连锁经营协会发布的“2014中国连锁百强”报告能看出，三、四线市场的企业的发展快于一、二线市场，三、四线市场的10家企业平均销售增幅为18%，门店数量平均增幅为17%，在2014年百强榜单中新上榜企业10家，其中近半数为三、四线市场的企业。而销售和利润大幅提高的企业，共同特点都是团队能力强、主业突出、有较强的区域优势。
早就成为全国著名品牌和行业领先者的很多品牌，诸如早教行业的红黄蓝、汽车修理行业的小拇指、洗衣行业的荣昌都是通过连锁经营模式扩张成功的。
第十二章互联网转型是条不归路
说是有不可越过的山岭，
但不要为此而担心，
只要有决心就能越过。
说是有不可涉渡的江河，
但不要为此而担忧，
只要有决心就能渡过。
——成吉思汗
互联网成为企业无法回避的话题——要么尽早主动转型，就是有损失也能磕磕绊绊?
