他认为股东对公司的信任
月，郭台铭因家庭因素没上班，鸿海营业却创历史新高。这就是因为跟员工建立了很好的信任关系：我有困难，你来承担，将来谁有困难，我来承担。第二个建立员工信任的方法是经营者有没有言行合一，对员工的承诺、对公司经营方向、战略规划的承诺能否做到。第三个是公私分明，这方面是指公司经营人所可能牵涉的利益输送问题。郭台铭对外都是用鸿海名义去投资，没有个人名义的，其所标榜的“独裁为公”，更是为争取速度，所以独裁，独裁所得到的利益回到公司，股东可以分享，员工也可以分享。
二、股东对公司的信任
股东对公司的信任通常会牵涉到公司治理的问题，也就是独立董事与透明化。对此，独立董事只是一种理想，而透明化也应顾及公司商业机密。他认为股东对公司的信任，应该看以下三点：
第一，公司有没有做假账、会计是不是正确：鸿海的财务报表从每个员工“由下而上”（Bottom Up）而无法做假账。鸿海把所有的单位分成利润中心、成本中心跟费用中心，费用中心有一定的预算，在预算内要达到成果，成本中心本身不增加利润，只是成本的转嫁，至于利润中心更是只做一本账，使公司经营者没有办法去控制账目、没有办法做假账。
第二，经营能力的信任：鸿海有56%股份是外资所持有，但从不开法人说明会。一年只开一次股东大会，秉持着“定了目标就去做”，二十多年鸿海成长了一千四百多倍，相对地累积股东对我们经营能力的信任，更不会要求召开法说会。
第三，公司正派经营：正派经营的定义是不违法、不去做非你内行的事，在懂得的范围去经营，不去做投机的生意。
三、客户对公司的信任
客户对公司的信任，则取决于质量、服务以及成本竞争力。
首先在质量方面，鸿海虽没有自己的品牌，却是新力、任天堂、苹果、惠普、IBM等知名品牌产品的制造者。
其次是对服务的信任，郭台铭认为要达成客户的要求，不光只有生产，还包括交期与售后服务，也就是客户说缺什么零件就补什么零件，不计成本去做，这就是服务信任的建立。
最后就是成本竞争力的信任，鸿海采取尽量跟客户达成互惠双赢的战略，在互利的情况下，给客户一个有竞争力的成本，使其公司得以生存与成长，更增加对鸿海的信任。对此，鸿海有一个互利双赢的典型例子：“9·11”发生以后，某个大客户H公司急着要追加订单，因为很多公司计算机毁损，要重新买一批，时间很短，又要优惠价。照理说，他非买不可，非找鸿海做不可，鸿海应该可以要更多价钱，其却提供了最优惠的价格，以服务的观点来支持他们，因为鸿海知道他们已经受难了。所以“9·11”以后，鸿海紧急出了一批货，让客户对鸿海的竞争力和信任度增加，后面的订单就跟着来了。
四、战略伙伴对公司的信任
鸿海1年用掉35万吨钢铁，所有的钢铁都只跟烨辉买，就是只有一个供货商。有一段时间钢铁过剩，虽然外面有客户卖得更便宜，但鸿海还是坚持只用一家。这几年钢铁吃紧，烨辉照样供给鸿海，别人拿不到货，鸿海拿得到，就是取决于跟烨辉这种长期的战略伙伴关系。
五、社会对公司的信任
鸿海的社会信任表现在守法、纳税、帮助弱势团体三个方面。鸿海认为，社会中在很多的地方常讲究不劳而获或是投机取巧，对此，鸿海给社会的印象是苦干实干、按部就班、诚诚实实、正派经营，一分耕耘，一分收获，虽然辛苦一点，但是很踏实。
另外，郭台铭个人经营的理念是“理、情、法”，他认为只有彼此不信任的人才会去定一个很严谨的法，天底下没有完美的法律，双方以诚信作为基础，越亲密的人，法应该是摆在最后一位，法摆在第一位是因为大家信任度不够。
对此，鸿海2005年买了墨西哥跟芬兰的厂，其对经营团队承诺，不但不裁员，还会增加工作机会。为增加彼此信任，鸿海仅派3名台湾地区干部管理3000人公司，本着由墨西哥人管理墨西哥人的信任，结果比过去做得还要好。
处于微利竞争的经营时代，各企业莫不极力减低成本，增加研发利益，以及借由建立品牌来获取更大利润，相对于时下企业的经营模式，鸿海经营者建构了“信任五角大厦”的企业筋骨，本着互利生存的法则，鸿海经营者郭台铭经由“信任”管理思维，整合了鸿海员工、股东、客户、战略伙伴以及社会的五角结构。
一方面，鸿海的信任往往是在对方最需要的时候建立的，信任建立更不是一个口头禅，而是真正要付出代价的，对鸿海经营者郭台铭来说，雪中送炭比锦上添花得来的信任更可贵，而强者要先付出，用实际行动、用长时间来证明。另一方面，信任更是长时间的累积，不管是同学、朋友、亲戚、夫妻，还是员工或战略伙伴，互信的基础往往建立在最困难的时候，能够彼此帮助。相对于品牌的建立，鸿海希望花更多力气给社会一个有信任感的公司。
鸿海的经验表明，企业的信任是任何公司无法取代的，但是要发挥信任的作用，光靠好的领导是不够的。一个好的战略规划流程，需要对战略如何执行的各项问题投入更多的心力，如果不重视如何执行的问题，战略很可能失败。战略必须由未来执行的人员来制定，且须针对主要竞争对手的强弱势进行分析。信任对战略联盟合作的促进作用表
