网络危机公关公司
什么都比别人强而得意忘形的时候，你就注定失败了。
领导者与被领导者只是岗位不同，没有贵贱之分。
其实，在企业内，每个人都是企业的领导者，而懂得服从是最关键的。如果每个层次的领导都能够服从，并能给企业营造一个人人服从的氛围，那么这个企业将来一定大有希望。
四、服从是企业的领导法则
企业的领导者应该着重培养员工的服从意识。在谈到培养领导能力时，我们往往首先想到的是如何让下属服从，但是西点军校训练学员的领导能力时，第一课教的却是如何服从。西点认为：服从是领导之母。
服从的角色，就是遵循指示做事。服从的人必须暂时放弃个人的独立自主，全心全意去遵从所属机构的价值观念。服从决不是下属的专利，每一个领导者也都必须服从。不论在任何机构，领导的权力必然有其极限。
然而，令人感到遗憾的是，有些企业领导人没有把握好服从的角色：自以为企业归我所有、所管，一切决策和行为从我出发，缺乏服从组织根本利益、服从大局的意识，甚至于为所欲为。这种领导人不可能让公司员工真正信服，即使大家听从他的旨意，也只是表面或暂时的无奈选择，不可能持久。我们看到的很多企业发生高层裂变，核心人物去职的现象，除了利益关系外，与企业领导人的领导能力有莫大的关系。
领导人无原则的服从也是十分危险的。譬如，有的家族企业的领导处处为家族成员的利益考虑，而忘了应该对企业的整体利益最大化负责，这必然会影响非家族成员的信任和信心。同样，领导人因为种种原因，过于迁就个别人员，也会影响团队或整体的士气和凝聚力。所以，领导的服从也必须是有原则的。领导行为是一种互动关系。领导者在指挥、命令和影响下属的同时，下属也在感受着领导者的一言一行，并作出相应的反应。所以，领导者要处处以身作则，还必须把服从作为自己企业的领导法则。
在一个企业当中，企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、再沟通。这是企业领导人与员工思想互通的唯一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。以往，国内企业传统的沟通方法相对单一，更多的是遵循上传下达、服从上级，而比较忽视来自基层的声音。因此，科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加接近企业实际，更加具有可行性。研究显示，沟通遵循“3+7法则”，即对于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。
在一个企业里，一位员工在工作中以自己的想法提出了合理化建议，而领导却不假思索地提出了相反意见。由此两者发生了争执，结果后者给前者扣上了“不服从领导”的帽子。
员工在企业的工作中并不是每件事都是一帆风顺的，需要研究、探讨，集思广益。所以，当要完成某项工作而在观点上产生不一致时，领导与被领导者都应对不同意见“去粗取精”，合理采纳，特别是作为领导，更应该善于听取基层员工的意见，切不可因员工的观点、意见不符合自己的观念而视其为“不服从领导”。如果一直这样僵持下去，那么到最后领导就会给员工一种“独断专行”的感觉。
总而言之，领导与被领导者都要抱着对事业和单位负责的态度，合理解决问题，工作才会有新的突破。
一个成功的管理者，不仅应具有领导别人的能力，还应该学会服从，两者是相互协调的，任何一方都不可或缺。因为在组织中，既有你的下属还有你的领导，要处理好各方面的关系，只有绝对的领导和只有绝对的服从都是行不通的。
五、树立自觉服从的良好习惯
能够自觉服从的员工，不仅说明他的工作态度端正，同时也说明他具有一定的工作能力，敢于承担工作中的责任。因为企业整体的利益不允许员工抗令而行。一个团队，如果员工不能无条件地服从领导的命令，那么在达成共同目标时，则很有可能会产生障碍；反之，则能发挥出超强的执行能力，使团队胜人一筹。
在今天的公司里面，服从应该成为员工的职责。我们可以看到，无数的公司因为员工的不服从、执行能力差而导致公司衰败。
服从是作为职员的一种美德，也是一个人日后取得成就的必备条件。现在很多公司要求员工一进公司就必须先接受种种培训，学习并且认同企业的文化，遵守企业的各种规章制度。一些年轻人认为这是多此一举，以极不用心的心态参加这样的培训。这种观念是错误的。不要以为自己有多大的能耐，刚到一个新的公司，一切都应该从“零”开始，必须服从于自己的领导交办的工作任务。通过服从，你会对企业的价值理念、运营模式有一个更深刻的认识。
有一位叫普尔顿的年轻人，上司让他去一个新的地方开辟市场
经营管理不善、市场信息不足、同行竞争、甚至遭遇恶意破坏等，加之其他人为难以控制的自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存 ———
概念的提出
古人云： “ 智者千虑，必有一失。 ” 近来闹得沸沸扬扬的康泰克 PPA 事件、日本东芝的笔记本电脑风波，以及最近举国关注的三菱 “ 帕杰罗 ” 汽车信任危机、爱立信 “ 转包 ” 事件等等，无不在时刻提醒企业界：危机无处不在，无时不有，哪怕世界知名跨国公司也不例外。
危机公关正是在这种情况下提出来的。对于企业而言，危机公关实际上就是企业在处理危机时所采取的一切手段和策略，以恢复公众信任，重塑企业形象。
可口可乐事件
1999 年 6 月中旬，正值饮料消费高峰期。此刻比利时、法国的消费者却在饮用可口可乐后出现不适症状，随即引起欧洲大陆公众的极度心理恐慌。比利时、法国、荷兰政府被迫宣布禁售可口可乐。可口可乐股票直线下跌，销售损失数千万。更为严重的是，它极大地破坏了可口可乐的品牌形象和公司声誉。
突发性危机发生后，可口可乐公司总部表现得异常冷静，迅速制定了处理危机的公关方案：公司所有高层管理者亲赴比利时、法国处理饮料污染事件，向受害者道歉；委托比利时一家独立的卫生检测机构调查处理事故原因并将调查结果公之于众；宣布污染事件是发生在局部领域的偶然事件，在中国更是借商检部门检查之际，反复向媒体说明污染的欧洲可口可乐并没有输入到中国境内。
尽管可口可乐公司的危机公关处理遭到了专家们的并非赞扬的评价，但作为一个危机公关的案例，对于相当多的中国企业来说，仍不乏警示和借鉴意义。比如它并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解和说明，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业文化精神，获得了消费者的同情和重新认可。
我们怎么做
联想到国内一些企业危机时刻，往往是一张铁门把关，或者封堵记者，在万般无奈之中虽然派代表出面说明情况，却都是一律的 “ 无可奉告 ” 之类的不合作言辞。
显然，企业首先必须要树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作为现代管理的重要组成部分来对待。为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将其纳入管理的体系中，形成了独特的危机管理机制。譬如，伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并要对此定期提交报告。
一般而言，企业的危机处理机制由公司外部和内部两大部分组成：公司内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，专门研究和处理危机事件发生的策略和措施。公司的中级管理层尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素质，在遇到突发性事件时，一方面及时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面，譬如积极地与媒体打交道，有效地引导舆论等。在企业的外部，企业一般要委托一些类似咨询公司公关部门的中介机构，与传媒维持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延开的损失减至最小。
经营管理不善、市场信息不足、同行竞争、甚至遭遇恶意破坏等，加之其他人为难以控制的自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存 ———
概念的提出
古人云： “ 智者千虑，必有一失。 ” 近来闹得沸沸扬扬的康泰克 PPA 事件、日本东芝的笔记本电脑风波，以及最近举国关注的三菱 “ 帕杰罗 ” 汽车信任危机、爱立信 “ 转包 ” 事件等等，无不在时刻提醒企业界：危机无处不在，无时不有，哪怕世界知名跨国公司也不例外。
危机公关正是在这种情况下提出来的。对于企业而言，危机公关实际上就是企业在处理危机时所采取的一切手段和策略，以恢复公众信任，重塑企业形象。
可口可乐事件
1999 年 6 月中旬，正值饮料消费高峰期。此刻比利时、法国的消费者却在饮用可口可乐后出现不适症状，随即引起欧洲大陆公众的极度心理恐慌。比利时、法国、荷兰政府被迫宣布禁售可口可乐。可口可乐股票直线下跌，销售损失数千万。更为严重的是，它极大地破坏了可口可乐的品牌形象和公司声誉。
