中国式危机公关9+1策略
活方式—技术—活动
◆年龄—贵—大牌—梦想—无聊—地域—重量—数量
◆外形—大小—视觉—对手—互补—习惯—自己—安全—跟风—数据—理财—急需
◆口碑—人力—人情—市值—颜色—气味—声音—渠道—参与—正宗—节日—送礼
◆思维—变化—成长—品位—广告—信任—丰富—免费—真实—信任—缺点—信息
◆角度—自然—无知—创新—交流—经验—惊喜—宽容—对比—部分—老板
◆交换—动作—赠品—浪漫—模式—会员—层次—价值—效率—工厂—智慧—共享
◆结构—造型—款式—花式—规格—风格—配件—功能—复古—老土
5.3提炼商品的核心卖点
网络是个虚拟的世界，商品的所有外部和内部的特征，甚至是各种细节，都能在网上通过图片、视频展示在消费者面前。而文案的创作则是从这些特征和细节中提炼商品的独特卖点，向消费传播一种主张、一个忠告、一种承诺。一个好的商品卖点，能够引起顾客的强烈共鸣，并激发他们对商品的好感，从而使其产生购买行为，帮助电商企业提升销售业绩。
在创作电商文案时，提炼的核心卖点必须具备3个特征：卖点是消费者所需求的，是消费者所关注的，是具有差异性的。任何商品都应该有自己独特的卖点，要在创作文案时提炼出商品的独特卖点，首先要放开思维，从广告营销的各个层面去考虑。下面将针对核心卖点的提炼进行专门的讲解。
5.3.1核心卖点的提炼流程
消费者在网上购买商品都会有一个基本的目标和原则，例如，购买食物、蔬菜是为了满足口腹之欲；购买衣服、鞋帽是为了提升自己的形象气质；购买通信电子商品是为了方便自己与外界的联系……创作文案时就可以顺着这些大方向去总结提炼商品的卖点。
具体的核心卖点提炼流程有以下几个环节。
1.整理与商品相关的消费者需求
文案创作者必须首先了解和研究消费者，根据消费者的需求来创作商品文案，只有探究到消费者真正的需求，并据此进行文案的创作和设计，才能确保该商品的最终销售成功。由于消费者的生活经历、受教育程度、工作性质、家庭结构、个人审美情趣各不相同，每个人对商品品质需求的侧重点也大不相同，因此要了解并满足消费者的需求并非易事。
厨壹堂集成灶文案
点评
厨房油烟中含有300多种有害物质，最主要的肺癌致癌物是DNP，家庭主妇在厨房里准备一餐时所吸入的DNP，竟然是室外新鲜空气中的188倍！在通风系统差、燃烧效能极低的炊具上做饭，对健康造成的损害，等于每天吸两包烟。对于消费者来说，所有对于厨房商品的需求中，最重要的两点就是厨房健康和厨房美学。这款厨房集成灶就希望每个人不再因为除油烟而烦恼，健康的家的前提是有一个健康的厨房，用了集成灶，厨房因为少了油烟侵害而更健康。针对这样的需求，该商品的文案提炼出“更好电机，更大吸力”的卖点，瞄准消费者需求，引领了厨房健康美学潮流。
2.对消费者需求进行排序
我们可以从分析消费者的物质需求、精神需求和分析消费者需求的技巧3个方面阐述如何分析消费者需求，找出商品的需求重点。
（1）物质需求
分析物质需求可以从商品和服务两个方面进行。
◆商品需求。商品需求包括商品的价格、包装、工艺、性能等。有些消费者的需求点在商品价格上，有的更加重视包装，也有消费者把商品质量和性能放在首位。
◆服务需求。服务需求主要包括交通、环境、服务行为等。如交通便利能够大大节省消费者的收货时间，并给生活带来方便等。
消费者的物质需求居于消费者需求的最底层，也是最有力量的需求层次，没有物质需求的满足，精神需求就无从谈起。
（2）精神需求
分析消费者的精神需求主要包括以下3个方面。
◆情感需求。情感是一种基于社会需求的态度体验。特别是在网络销售中，销售的成败很多时候就取决于客服的态度，看他们是把消费者当作顾客还是朋友。
◆审美需求。审美是消费者的一种美学态度，包括对商品风格、品牌价值等的美学评判。
◆尊重需求。这是指受到社会、他人尊重的需要，主要表现在消费者购买该商品是否能得到社会认同，并获得他人的尊敬、赞美等的需求。
（3）分析消费者需求的技巧
分析消费者的需求时，需要运用好以下几个分析技巧。
◆询问。确定消费者的真实需求要学会询问，可以用网络调查、问卷调查、面对面提问等方式，通过问题一步一步挖掘消费者的真实需求。
◆倾听。这个方面需要通过经常接触消费者的网络导购人员，或在实体店的销售人员进行分析，通过倾听能够获得消费者的关键需求点。如果盲目展示商品的卖点，一旦该卖点与消费者需求冲突，将无法完成销售。另外，在倾听的过程中可以增加与消费者的互动，在交流的过程中不断建立客情关系，最终实现双方的共赢。
◆推理。电商服务人员需要根据消费者提供的信息去推测他们可能的需求动机。例如，一个要购买太阳眼镜的女性，可能要去海边度假，那么就有购买泳衣、防晒霜、拖鞋等商品的可能
危机管理是企业必须具备的硬功夫。危机对于企业来讲，绝不是偶然的不幸遭遇，而是一种普遍存在的紧急状态。互联网时代，企业处理危机的措施、行动，都会置于公众目光下，包围在社会舆论中。塞翁失马，焉知非福。企业危机到底是陷阱还是机遇，完全要看对危机的驾驭和引导水平。由危机管理实战专家王微的著作《中国式危机公关9+1策略》通过财经杂志专栏发布后，在网络上创造了42万的转载率，38万的点击率。此书套用我国古代兵家的谋略，提出了危机公关9+1的策略。《成功营销》现节选书中精华，以飨读者。
NO.1沉默策略
发表声明并非在任何时候都是一剂良方。 沉默策略的应用背景特点为：
首先，企业没有重大的产品质量等实质性问题，而只是其他方面的问题使品牌受到威胁时，企业的决策者预计阐述的解释将对抗大多数的公众情绪(包括消费者情绪、股民情绪等)，则可以保持沉默。
其次，当企业解释的理由与媒体报道的方向不一致，而二者能很清楚地分辨出谁是谁非时，企业处于弱势时也应该保持沉默。
第三，当行业专家的解释对企业不利，而企业也无法找到强有力的反驳证据时，企业也应该保持沉默。
案例：格林柯尔的倒台
2004年，炮轰国企，所谓的三叩TCL、四问海尔、七敲格林柯尔。格林柯尔面对的质疑，怒目相向，拍案而起，竭尽全力去辩白反驳，还将郎诉至法院，一心只想争回一口气，但却毋庸置疑地给格林柯尔带来了不少麻烦，最后连顾雏军本人都搭了进去。
NO.2 围魏救赵策略
兵来将挡，水来土掩，固然是最基本的应对方式、最常使用的商场战术，在某些情况下并不能取得令人满意的效果。
如果危机发生之时面临的攻势强劲，有四面楚歌之虞，为求自保，当然就不能硬碰硬，需要采取避实就虚策略，引导舆论分流，也为反攻准备了相应的舆论基础。
围魏救赵策略适用于产品质量危机，以及有鲜明特殊时期背景的品牌危机，尤其适用于质量改进过程比较慢的产品企业。当然，围魏救赵的基本条件也是企业的言行没有过分违背法律和道德准则，否则即使采用围魏救赵策略，也最多只能延缓危机发生的速度而已。
围魏救赵策略在执行步骤上有四步：
第一步，将某一个产品质量的问题引向行业某一特定的行业话题的讨论，向公众传递这样的信息：这一话题能够引起的结论未必是绝对的，可以是有背景的，还存在着某些疑问，这是整个行业的困惑，是某一特定时期集中反映出来的某一类产品的困惑。
第二步，将对产品的关注转移到不仅仅关注企业，而且应该关注与企业产品有一定距离的话题。目的是减轻企业正面所受的攻击，减少消费者对企业及其产品的负面印象的全面渗透。
第三步，权威检测与整改并行。目的是给消费者一段思考的时间空档后，重新让消费者、让业界认识到企业并没有忽悠广大消费者，不失时机地告诉消费者，企业是负责任的企业，产品是合格的产品，生产并推出大众满意的产品仍然是企业的首要使命。
第四步，答谢消费者。重新获取消费者、业界的信任，以保持并提高现有的品牌优势、市场份额。
案例：中国自主品牌汽车国外遇阻
2005年9月，自主品牌的中国汽车首次走出国门参加法兰克福车展，然而却出现了爆炸性消息：某自主品牌的中国汽车是所作测试中质量最差的车。两天内，国际媒体纷纷报道开中国车有生命危险。
在当前的背景下，有一些东西是隐秘的，这为围魏救赵提供了可能性。为什么测试结果在法兰克福车展期间公布？为什么这样一款受中国市场认可的中国汽车第一次到欧洲就遭遇特别的待遇？
一夜间，人们在很多媒体上见到如下典型观点：洋人惧怕中国车、这是在打压中国汽车。评论出来之后(网络导向型的传播规划成为最大的功臣)，舆论出现了激烈的分化、争吵，危机管理团队成员对帖子内容作了详细的策略性规划，并对网络言论进行大量的引导工作。
NO.3情感公关策略
情感公关是个低成本、高回报、高风险然而对企业又不可或缺的手段，这是管理者应当意识到的。选择用情感化解危机，有时候能起到事半功倍的作用。
从人性化的角度讲，企业之旅好比人生之旅，对于企业伤害过的人和事，作一些情感修复，只需要强势的那一方做出那么一点点安慰，也就会温暖一大片对方。如果过多地辩驳和着力解释，可能冒犯监管机构的威严，可能得罪业内外人士。
案例：富士康状告记者
2006年8月，富士康因不满《第一财经日报》记者有关富士康员工超时加班的报道，台湾首富郭台铭所控制的鸿海旗下子公司以名誉侵权为由，向《第一财经日报》两名记者提出总额3000万元索赔，并要求法院查封两记者的个人财产。起诉媒体记者是富士康曾经在台湾采取过的策略，另外，作为代工企业的富士康，本身的品牌并不直接面对消费者，对媒体的免疫力比较强。
事实证明，他们的策略是错误的。显然，起诉后企业的利益损害是巨大的，富士康始料未及的明显失误：
错误一：大陆媒体的力量远大于台湾等其他地区，远大于他们想象的力量，大陆媒体在民众心目中有很高的公信力，有相对崇高的话语权。
错误二：判断错了自己的免疫力。尽管代工企业是在后端不做品牌，但面对舆论的谴责和压力，富士康的客户判断不可能不受到影响。而且为了在公众中树立良好形象，品牌厂家将会考虑是否替换代工企业。
错误三：没有立即整改、立即通报给媒体，错过了修正品牌形象的最佳机会。
错误四：对博弈力量衡量的偏颇。民众普遍质疑法院受理此案的动机和呼吁司法机构充当社会正义的堤坝，富士康期望利用司法机构的程序来整垮记者只是一场空想。
其实，富士康完全可以采取相反的策略来保护自己的品牌，比如以整改为主线行动。对照苹果公司的报告改进制度，整改加班制度--行动通报给媒体，赢得媒体的支持，取得社会的谅解；邀请部分社会人士参观工厂环境，开放部分企业环境；对内召开员工座谈会，与员工沟通。意在建立稳定而不激进的劳动关系；联系更多的媒体，如果先前报道不够准确，与事实有出入，希望推出更接近事实的报道，传播认为公正的更多来自一线的报道。
NO.4挑明真相策略
说真话，并在第一时间说。这句话对企业高层来说并不陌生。它曾经是危机管理的经典话语，也数次成就了历史上危机公关处理的经典案例。永远都不要忽略，企业真诚的态度对单纯的公众的影响力，一个肯说真话的企业，不管它做错了什么，都表明它有诚意为自己的行为负责任。
这里仅仅讨论的是，当行业内部潜规则被以某种产品为反面典型而曝光时，尤其事件中存在恶意竞争的迹象时，真相的公布往往是极有意义的。在受到媒体或者竞争对手的打击时，如果既能拿到主管机构的有利证据(或者能够显而易见揭示企业不存在问题的证明)，又能分析出是竞争对手所为(或者分析出事件背后的某一方出于狭隘的经济利益等而故意发难)，可以揭露事实真相。
案例：紫光CPU换芯事件
起因是消费者周先生在维修紫光笔记本电脑时发现紫光笔记本电脑使用的居然是台式机CPU，而非笔记本电脑专用CPU。周先生以邮件的形式致函相关媒体，一时间欺诈、换心(芯)、灰幕等字样充斥在各类媒体上。一夜之间，紫光成为欺骗消费者罪名的代名词。
其实在此事上，紫光颇感委屈，因为当时并不止紫光一家在使用台式CPU，大部分厂商的部分中低端产品均采用了台式CPU，紫光不幸地成为这起沸沸扬扬的CPU事件的牺牲品。
如果当时紫光不去躲躲闪闪，而是在第一时间承认使用了台式机芯片，然后向业界表明并传递一个质疑：既然使用台式机芯片是一个普遍的厂商行为，为什么被无限制地扩大，难道不是竞争对手所为？那么销售下滑也许没有当时那么明显。
NO.5道歉先行策略
当危机爆发的那一瞬间，确实可能事态不明，到底问题出在什么地方也难马上明白，采取积极的措施去调查澄清是必须的，但不是企业唯一可以做的。公众的怒火一旦被点燃，就有迅速蔓延的可能性，控制形势的发展是当务之急，而最好的手段，就是道歉先行。
第一时间的诚恳道歉，向消费者显示对自己产品所引起的问题的勇于承担和认真对待的负责任态度。这样的举动一般能够起到减弱火势的作用，至少能够控制局势不向更坏的方向发展。
案例：肯德基与苏丹红1号
2005年2月，肯德基被查出了新奥尔良烤翅和奥尔良烤鸡腿堡里有苏丹红成分。肯德基内部经过讨论，迅速作出了道歉先行的决定。媒体出现了分化，不再是一边倒的指责，说明了道歉的有效性。
NO.6依靠主管策略
当初闻危机之讯，尤其是在遭遇产品质量危机时，企业第一反应估计都是想要尽快澄清，尽快向公众证明自身的清白。无数的危机公关案例证明，能够真正带来产品质量危机处理转机的，不是当事企业自我辩护的新闻发布会，也不是企业与媒体的你抨击我反驳的口水仗，而是权威机构的最终发言。政府自身的威信，利益无涉的中立第三方，它的发言足以消除公众的所有疑惑，权威机构的一句话胜过企业的千言万语。
案例：SK-Ⅱ虚假广告事件
2005年3月7日，一名普通消费者吕女士状告宝洁公司发布SK-Ⅱ虚假广告欺骗消费者。当时宝洁公司的办法是寻求一个名人来支持她，也就是其代言人刘嘉玲。随后宝洁公司发布声明，称自己的产品有双重保险保证其安全性，并强调产品手册中对产品的宣传有实验数据支持。3月25日，宝洁公司发布声名，对SK-Ⅱ紧肤抗皱精华乳的检测结果显示，各项指标均符合国家要求，不存在质量问题。
自始至终都是宝洁公司自己在诉说自己的无辜、自己对消费者如何负责任，没有任何有公信力的第三方来帮宝洁说说话。当然，所有的不信任投向了宝洁公司。这是今后的企业必须吸取的教训
NO.7供应链优先策略
此处所用供应链，意在强调危机管理实际上是个环环相扣的过程，如何织造这个链，取决于企业自身，而其参考的因素在于事件当中的方方面面。供应链的契合度与紧凑性，关系到企业的成败。
这一原则适合于合作伙伴或供应链关系密切的企业。与企业息息相关的合作伙伴有哪些？谁的支持和声明有利于稳定消费者的情绪。在事件发生的第一时间应该率先画出供应链图形，以方便供应链系统的确认，争取合作伙伴以及供应链中各方的支持。
案例：PPA事件
2000年11月16日，史克公司的两个主打产品康泰克和康得因含有PPA(苯丙醇胺)被国家药品监督和管理局叫停。事件发生的第二天，中美史克的危机管理小组成立。11月17日，企业着手从供应链的第一环--员工开始着手公关。公司表示虽然承受了极大的经济损失，但绝不因此裁掉一名员工。
供应链的第二环是经销商，经销商得到了中美史克公司明确的允诺：没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。
供应链条的第三环节是股东，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时请来专家论证新的抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，总部在这番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。
供应链的第四环节是消费者：中美史克在全国20几个大城市作了大规模市场调查，调查结果表明被访者对康泰克的认知度高达90%，而超过90%的人愿意考虑重新购买新康泰克。中美史克的决策层据此认为，康泰克仍有巨大的品牌号召力，因而决定新产品依然使用康泰克名称。
应该说在危机发生的24小时内，中美史克排列出了最要紧的供应链，最优先的供应链，并采取了一系列马不停蹄的公关措施，这为危机的解决、企业损失最小化奠定了成功的基础。
