从海尔集团看风险管控

　　卡是（ ）。

　　 A.准贷记卡

　　 B.贷记卡

　　 C.借记卡

　　 D.储值卡

　　 3.下列各项中，（ ）不是网上银行的特点。

　　 A.开放性

　　 B.虚拟化

　　 C.智能化

　　 D.运营成本高

　　 4.下列各项中，（ ）是支付宝的理财产品。

　　 A.蚂蚁花呗

　　 B.余额宝

　　 C.蚂蚁金服

　　 D.支付宝

　　 5.消费者可以免费使用（ ）的消费额度购物，可以“这月买、下月还”，还款方便，还可以使用支付宝自动还款。

　　 A.芝麻信用

　　 B.余额宝

　　 C.蚂蚁花呗

　　 D.支付宝

　　 三、判断题

　　 1.电子支付是电子商务中最核心和复杂的环节，所以电子支付方式一定要根据电子商务交易的实际情况进行选择。 （ ）

　　 2.网上银行业务主要集中在账务查询、转账、在线支付等一些不涉及资金实物转移和书面文件要求的领域。目前，人们通过网上银行尚不能够独立完成包括网上开户、网上贷款及投资理财等业务。 （ ）

　　 3.第三方支付平台仅仅能为个人客户提供支付结算服务，企业客户只能进行查询，而不能进行支付结算。 （ ）

　　 四、复习思考题

　　 1.常用的电子支付系统有哪些？

　　 2.目前，银行卡主要应用在哪些领域？

　　 3.结合支付宝，谈谈第三方支付平台的付款方式与投资理财业务的种类。

　　 五、技能实训题

　　 1.使用中国工商银行或中国建设银行网站的个人网上银行业务，完成下面操作或问题。

　　 （1）比较“个人网上银行”和“企业网上银行”的业务功能有何异同。

　　 （2）查看账户余额，并进行明细查询。

　　 （3）完成水、电、气等缴费。

　　 （4）完成同城转账或异地网上汇款操作。

　　 （5）下载安装数字证书，升级到专业版。

　　 （6）总结个人网上银行专业版的功能。

　　 2.登录支付宝或淘宝网进行支付宝账户的注册及收付款操作，要求如下。

　　 （1）登录支付宝账户余额付款界面，会使用支付宝付款。

　　 （2）在支付宝账户内充值，并使用支付宝账户余额或网上银行等方式完成缴费及支付。

　　 （3）理解支付宝的余额宝与招财宝业务，试着把自己银行卡里的钱转入余额宝理财，查看余额宝余额等信息。

　　 （4）下载手机支付宝App，熟悉其功能并应用支付宝App完成资金转账、缴费、理财及资金账务查询等相关业务。

　　 3.登录腾讯理财通官方网站和京东金融网站，对比两个网站的理财产品，总结这些产品的异同点和各自的优势。

　　* * *

　　 [1].绘图宋柯南。

　　第十章 电子商务物流及供应链管理

　　【知识框架图】

　　【学习目标】

　　 【知识目标】

　　 1.熟悉物流的七个基本功能。

　　 2.了解电子商务配送的基本流程。

　　 3.熟悉供应链管理方法。

　　 【技能目标】

　　 1.能够举例说明电商企业组织物流活动的方式。

　　 2.通过参观等方式了解电子商务配送的详细过程。

　　 3.能够举例分析电商环境下供应链的发展方向。

　　引例

　　 初步认识物流

　　 随着我国惠农政策的实施，现在农民的致富途径越来越多：多种粮可以致富，种植各种特色水果、蔬菜可以致富，承包荒山荒地也可以致富……

　　 在农民绞尽脑汁地想着如何致富的时候，他们可能忽略了几个细节——其实他们只要再进一步做些思考，对收获的农产品稍微做一些改变就可以致富。

　　 要不要先把农产品存放一段时间再卖到市场上？（储存）

　　 用什么运输工具、一次装载多少货、走哪条路把农产品运送到市场上最经济？（运输）

　　 要不要先把收获的农产品进行清洗，然后按照品质分出级别，再按不同的价格卖出去？（流通加工）

　　 怎样对农产品进行包装后再销售？包装设计成什么样子更招人喜欢，更能激发人们的购买欲望和消费欲望？一个包装里面放入多少货物更合适？（包装）

　　 装车、卸货的时候怎么做才能保证农产品不被损坏？哪些东西先装车，哪些东西后装车？（装卸搬运）

　　 如果今天有几十个客户都要求送货，要先给谁送，后给谁送？送货时若能把居住在相近区域的几个客户的货物都装到同一辆车上，那不是可以少跑几趟，省了油钱吗？（配送）

　　 要是能及时知道哪些地方、什么人需要哪些农产品，那农产品不是就不愁卖不出去了吗？（信息）

　　 以上几个问题属于我们研究的哪个领域？为什么要研究这些内容？

　　第一节 电子商务物流

　　 随着电子商务和移动电商的普及，众多的电商企业声名鹊起，如京东、唯品会、淘宝等；传统企业也开始进入电子商务领域，如苏宁；还有一些新型企业从诞生之日起就重视线上与线下的高度融合，如盒马鲜生。只要涉足电子商务的企业都会面临共性的问题：如果没有高效、合理、畅通的物流系统的支持，网购产品就难以到达消费者手中，订单履行就难以顺利进行，电子商务所具有的优势就难以有效发挥。由此可见，现代化的物流是电子商务的重要组成部分。

　　 订单履行就是指在客户订单下达以

　　美国次贷引发的金融风暴席卷全球，其影响还在不断扩散之中，作为全球制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。

　　而在此背景之下，位于青岛的海尔冰箱生产车间却是一片热火朝天的景象。世界著名的消费市场研究机构EuromonitorInternational(欧睿国际)最新发布的监测数据显示，以单一品牌计，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达6.3%，超过惠而浦、LG和伊莱克斯等，跃居全球第一。

　　在弥漫着悲观情绪的市场上，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%，目前海尔集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。这样一组数据，无疑勾勒出了在全球危机尤其是在国内制造业危机的寒冬之下的一抹盎然春意。

　　海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取1997年亚洲金融危机的教训，重视内控和风险管理体系的建立和完善。

　　我们认为，所有风险的源头可以说是战略，确定战略的时候，就锁定了全部风险。企业里的风险可以通过这么一些手法进行有效的规避：财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监控，制定风险管理体系以量化各项企业风险，制定风险防范的办法，降低经营的风险。

　　以海尔的具体风险管理措施来看：

　　战略层风险管理

　　集团化、国际化：目前海尔在全球30多个国家和地区建有贸易公司与设计中心，全球有10多个工业园，这么大的规模如果不建内控体系，企业的风险将非常大。

　　风险随着企业集团化、多元化、国际化等新经营空间的拓展，而有了很多新的课题、新的表现，在拓展的同时，需要不断提升对风险的认识、理解和控制。风险在遇到集团管控问题后会立即变得更加复杂：首先，集团企业在取得协同、整合、规模优势等利益的同时，随着资产规模的扩大、涉足产业的增加、所属子公司地域分布趋于分散，企业所面临的各种投资、运营、管理风险必将显着放大，对集团管控能力特别是风险内控体系也提出了更高的要求；其次，因集团化、多元化和国际化之后产生的多层次、多法人问题，风险也成为一个跨层次、多对象的体系。因此，随着企业规模的壮大，触角的全球延伸，风险管理便自然成为企业经营的充分必要命题。

　　在国际化运作中，海尔的理念是“出口创牌”，战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外；“走进去”则是应成为在当地被认可的产品，进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。在国际扩张的路径上，海尔的手段主要是：整体兼并、投资控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条基本原则就是“总体一定要大于局部之和”，必须兼并一个成功一个，最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能，以此作为并购风险规避的基石和保障。

　　建立财务公司：海尔集团作为全国家电行业的龙头企业，于2000年向中国人民银行申请成立集团财务公司，并于2002年6月获准成立，是全国首批获准经营全部《企业集团财务公司管理办法》中规定的本外币业务经营范围的财务公司之一。

　　海尔总裁杨绵绵称，财务公司是海尔集团业务流程再造的助推器，是资金流整合的金融载体，也是提高资金利用效率、降低财务成本的金融工具，它的出现实现了资金与资产的双向增值。截至2008年，历经6年的发展，海尔财务公司已初步完成了由一个单纯的资金集中管理服务商到一个集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力，逐步实现了集团CEO张瑞敏对于其“产业助推器”的定位。

　　通过财务公司的建立，实现了以产业集团为前提的外汇资金集中管理，在提高集团外汇资金运作效率、节约结算成本、简化结算流程、规避外汇资产汇率风险等方面取得了良好的经济效益和管理效益；同时，将金融风险控制模型注入集团产业，全面构建了集团产业资金风险控制体系，提高了集团整体的风险防范能力。

　　基于集团战略的风险管理：战略经营方向决定了公司一定时期内的发展方向。集团公司战略管理的特点与环境的复杂性，要求对公司战略不断加以审核和评估，以便及时做出局部和根本性的调整。因此，高度复杂的环境增加了公司经营的风险。一般来说，正确的公司战略加上有效的风险控制，可以使公司在复杂多变的环境中稳健地发展，并取得预期的业绩目标。

　　例如，海尔采取的多元化发展战略是：“东方亮了再亮西方”。张瑞敏认为，“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”显然，对于企业的多元化扩张，海尔人持的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。这是一种有风险意识、有风险防范措施的立场。

　　以创新变革应对风险：在风险面前，海尔走创新之路应对风险。张瑞敏认为，面对全球金融危机，企业不仅要“过冬”，还要学会“冬泳”，而不是“冬眠”。风险和机遇对每个企业都是平等的，这都是外因；能否规避风险、抓住机遇，取决于内因，这要看企业自身的竞争力。

　　海尔应对金融危机的具体思路主要是三个方面：

　　首先是商业模式创新，实施零库存下的即需即供。中国的企业过去一直被应收账款和库存困扰，自1998年以来，海尔一直在中国市场实行“现款现货”，2008年海尔进一步开始探索“零库存下的即需即供”的商业模式。经过多年的努力，海尔的库存资金占用天数一直保持在20天左右，大大低于行业平均天数。2008年7月以来，海尔提出防止“两多两少”，即防止库存多、应收多、利润少、现金少。目前，海尔的库存下降到了5天，是中国工业企业平均库存天数的1/10。

　　其次是机制创新，建立人单合一的自主经营体。“以人为本”，对企业而言，就是要“人单合一”，因为企业就是要以“创造价值”来衡量员工的优劣，大力鼓励先进，形成核心竞争力，否则便谈不到企业对国家、对社会的存在价值。引用经济学家于光远在改革开放之初所言：“国家的富强在企业；企业的富强在企业家；企业家的成功，在于自主经营；而自主经营的实现，在于企业文化”。企业经营在机制上、文化上的创新，最终还是归结到“以人为本”、“自主经营”的创新。

　　最后是产品创新，为用户提供解决问题的方案。对海尔来说，主要需要搞好两个大的市场：一个是国内市场，一个是海外市场。“老外要升级，老乡要深化”，海外市场需要通过高端产品、高附加值产品占领主流市场和主流渠道，国内市场则随着家电下乡工程，需要依靠营销网、服务网和物流配送网深挖中国的农村市场。

　　全面的内控和风险管理

　　海尔从2006年开始建内控体系，提炼出八个字，一个是“说你做的”，一个是“做你说的”。企业集团化使得公司层次和法人越来越多，各个分支机构的经营里，虚假信息，反应不及时，舞弊，有制度和流程却不遵循，规范得不到遵守的现象越来越多，进一步加重了母公司的控制力虚化，出资人不到位，内部人控制和信息不对称。

　　为了保证出资人的安全，使集团安全运行，平稳达成战略，企业需要建立一套对以上现象及其背后的原因进行消解和控制的体系，其核心是针对子公司的治理、战略、组织，以及业务运作的各种制度与流程中可能存在(规定空白，漏洞，不闭合，存在人为干扰，缺乏可执行性，制度与执行制度的部门与岗位之间冲突，缺乏科学规范路径，制度过粗，或制度之间存在原则冲突等方面)的问题，为消解、管理乃至消除此类问题建立一个系统性的、不依赖人的、制度性工作体系。

　　全员内控：海尔的风险管理是一个全员内控的理念。风险管理已经不仅仅局限于财务部、法律部、审计部等部门，而是将其渗透到公司的各个层面，无论是从领导层到董事会层，到经理层，再到员工层，还是从集团战略层面到执行层面，再到各个职能业务层，全面的风险管理意识已经渗透到了企业的每个角落。

　　零风险：海尔最早提出来要保证企业零风险，并清楚认识到零风险是理想状态，实际上是做不到的，因为有很多风险可以规避，很多风险可以转嫁，还有很多风险要去承受。后来实现风险的全面管控，就是因为海尔需要将“零风险”设定为最高目标，虽然一定会有风险存在，但是不能将风险变为无底洞。

　　风险平衡：在海尔，平衡风险的关系与平衡股东、平衡经营的关系同等重要。在美国次贷危机发生后，海尔及时做出各类风险对策，比如在全国取消仓库，按单生产，像冰箱一年几千万的产量，库存几乎为零，这样一下子增加了企业的现金流，减小了风险。虽然一定时期会增加管理的难度，但战略上是非常必要的，这也是一种平衡风险的能力。

　　所以：

　　1、风险管理，集团公司比单体公司更要复杂多变

　　1）治理和跨层次治理带来的风险管理挑战

　　2）总部能力缺失导致总部空心化的风险

　　3）总公司与母公司、子公司与子公司之间利益博弈，导致集团无法协同的风险

　　4）环节多、速度慢造成的信息风险和速度风险

　　5）协同陷阱：

　　6）产业组合和外部环境导致风险复杂化

　　7）风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求

　　2、华彩基于集团战略和集团管控的风险管理模型就是治理+风险管理（内控）+宏观管理，在设计治理机制的基础上，构建一个组织来承接这个框架，最终由若干个子体系——管控子体系，具体地把它落实下去。

　　3、在危机面前，在众多制造业面临前所未有的困境时，海尔的逆市上扬或者说稳健的步伐可以为我们提供一个很好的范例。随着企业集团化、国际化以及产融结合的发展态势，企业必将面临更多更复杂的不确定因素，风险管理便成为企业赖以稳健成长的重要和必要的内容。风险管理体系的建立尤为重要，它涵盖和扎根于企业的方方面面，只有建立起了有效的防护墙，在模式机制上不断创新，才能化危为安，在危中洞察机遇，为未来的长远发展奠定更加坚实的基础。