网络危机公关的企业优势
他不在乎如何完成任务。他只希望任务能完成，没有别的要求。因此，他的下属将利用权力即兴完成任务。
纵火犯像官僚一样关心如何完成任务。不同之处在于，纵火犯想知道如何完成任务，这样他就可以独占机会，改变实施过程。他想用最新的方法完成任务。官僚对如何完成的兴趣来自于一种愿望，希望这个过程能够永久保持原来的状态，并确保任务按照规定执行。他想捍卫这个系统，而不是改变它。
纵火犯喜欢冲突。他经常自己制造冲突，使组织陷入混乱。出于同样的原因，他也喜欢改变。
有些人可能认为创造力可以在一个由纵火犯管理的组织中找到，但事实恰恰相反。纵火犯垄断了组织的创新。他认为所有其他企业家都是竞争对手，应该被淘汰。纵火犯管理的组织缺乏创造力和灵活的结构，就像一艘载着一群热衷于支持的奴隶船。纵火犯指定了方向，改变了路线，下属享受着痛苦，不择手段地追求成功。
纵火犯在某些方面同意独行侠，因为独行侠努力组织。然而，他的认可是有条件的，因为独行侠没有时间听纵火犯的话，而纵火犯非常需要观众。纵火犯和应声虫相处得很好。下一章我会提到这个经理。
像独行侠和官僚一样，纵火犯把一个管理不善的组织留给了下一个。独行侠留给了一群没有受过训练的下属，而官僚留下了一群既缺乏创造力又害怕冒险的下属。
纵火犯离开后，组织会变得一团糟，员工会筋疲力尽，认为任何人的管理都比纵火犯好。他们开始寻求和平与安静，但他们陷入了官僚管理的困境，这正是他们自己的选择带来的。
“纵火犯”风格总结
个人风格
单一角色：创新者、企业家。
如何获胜：想出新的想法和项目。
主导行为：创造新项目。
关注焦点在进行的创新任务是什么，以及如何完成它。
最显著的个性特征：热情、激励、超凡的魅力、创造力和兴奋。
自我评价的依据：忙忙碌碌的工作氛围；通常在危机中展现生产力。
典型抱怨:什么都没做；他们没有按照优先级完成任务；他们不明白我想要什么，我说过什么或想说什么。
决策：临时；没有永久承诺；积极的决策，但从不跟进。
假如他有空闲时间：他会为组织创造新的项目或危机。
喜欢雇佣的员工类型：支持者；任何时候都听话的人；那些渴望接受他最新想法并很快理解他们的人。
下属
下属风格：一群人支持。
会升职的下属:看似热情服从指示，为完成任务而努力的人。
下属会因为什么而受到赞赏:看来工作很努力。
下属不会告诉他为什么不做这些项目。
下属的异常行为：为表现不佳找借口。
时间管理、员工会议和管理实践
上下班时间：随机。
下属上下班时间：在他到之前，在他之后；最好随时待命。
员工会议的频率及是否提前通知：频繁、临时通知。
员工会议的出席所有人都必须出席。
员工会议议程：首先是他的最新想法；其余的都是他的意识流（想说什么）。
员工会议发言人：一对多，上下；不提问；不分析细节。
培训信条:只要不耽误他最新感兴趣的项目，就可以接受。
对系统管理的态度：避免和厌恶；不想参与其中。
对冲突的态度：利用冲突激励下属疯狂；经常自己制造冲突。
对变化的态度:热爱变化，尤其是自己发起的变化；抵制别人带来的变化。
关注和喜欢的信息类型:机会和威胁，但不与他人分享。
创新的焦点：由他独占。
对其他类型管理者的态度
单一表演创作者角色(独行侠):有条件认同。
单一行政管理者角色（“官僚”）：憎恶。
单一企业家角色(纵火犯):厌恶。
单一整合人物(应声虫):喜欢。
烂木(没有管理角色的人):忽略。
04
类型四，类型四，I型管理
整合，有效I型管理者
我们都意识到，组织需要一个执行力强、能够完成工作的人，即绩效创造者（P）；一个有能力管理、组织和安排工作的人，即行政人员的角色（A）；一个能够识别和利用机会的人，即企业家的角色（E）。然而，我认为仅仅拥有这些特征是不够的，以实现一个完整的管理过程。
许多由上述经理管理的组织在经理理死亡或离开时，其表现将急剧下降。由于一个组织的生命周期比一个人的生命周期要长得多，优秀的经理必须建立一个团队来确保组织发展的连续性。
组织是由一群人组成的，管理者必须敏锐地感知这些人的需求。因此，管理者必须具备协调和整合的能力，这一点非常重要。组织需要一个整合团结员工，允许他们表达自己的感受和想法（I）推动大家达
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