危机公关5S原则（二）
，能力，具体来说，对于让员工实现的目标和评估，他们做了什么，需要做什么？当目标未能实现时，许多领导者通常会抱怨员工没有主动性和创造力。事实上，目标没有实现，计划没有实施，暴露了缺乏组织系统执行的问题。在系统中，更重要的是管理者的执行。在优秀组织的层面上，管理者本身应该是主动性和创造性的，这表明组织的执行实际上首先是管理者的执行。
3．执行不是一个命令，慷慨激昂的誓言，不是简单盲目的行动。执行是一种心态，一种文化，一种经过深思熟虑的效率行动，一种系统的知识。
战略的制定必须考虑企业人员的条件和经营过程中可能出现的实际情况，企业的经营计划也必须与其战略目标、组织环境和人力条件相结合。在激烈的竞争环境中，快速、有序、高效、有针对性的聚合和发挥要素将使组织爆发出巨大的力量，即组织的执行力、系统的执行力和企业真正需要的执行力。
执行是一种态度，这里提到的态度是一种做事的态度。现在公司提倡这样的态度：从事到事业，以事业的态度，这是执行组织的人文基础。
51岁的加尔文是摩托罗拉创始人的孙子，被公认为好人，温柔慷慨。1997年，他接任CEO时间，认为要完全放手，让高层主管自由发挥。
加尔文很少采取措施了解公司的经营状况，也不了解员工的实施情况。他每月只和高级主管召开一次会议工的电子邮件中，他谈到了如何平衡工作和生活。
几年前，摩托罗拉准备推出一款名为鲨鱼的手机。在讨论进入欧洲的计划时，加尔文问：市场信息真的支持这个决定吗？营销总监回答说：是的。但事实让营销总监和加尔文感到惊讶。随着文化概念的改变，欧洲人更喜欢轻型和简单的模型，而鲨鱼太重了，导致欧洲市场失败。
在鲨鱼事件中，加尔文在调整预定目标方面表现不佳，但他没有吸取教训，仍然对环境变化保持后知后觉。摩托罗拉曾宣布将在2000年销售1亿部手机，但未能实现。然而，内部员工几个月前就知道目标无法实现，只有加尔文不知道情况，因为他不知道工作的进展。
作为一名执行领导者，很容易设定目标和授权，但最重要的是跟踪工作的进展。如果你不随时了解实施情况，并对目标进行适当的调整，实施工作就很难顺利进行。
在海尔公司有这样一个宣传视频，一个20多岁的年轻女孩每天来回打扫海尔公司的车间走道。日复一日，无聊和单调是可以想象的。当记者问她为什么能坚持下去时，这个年轻女孩只是轻轻地回答说：既然她做了，就做得很好。一项简单的卫生工作反映了其高度的责任感和责任感，这样的员工是值得尊敬的。
一个人的工作能力很重要，但是否有责任感和责任感更重要、更有价值，这在干部和领导中更为明显。
一个好的领导干部要想在管理过程中取得良好的执行效果，就必须坚持高度的责任感和责任感，以身作则，以身作则，以便各级员工能够复制。高度的责任感和责任感是各级经理用公司的利益标准和原则来判断和做一件事。
一个好的企业领导者不会谈论战略和理论。他将把责任感和责任感落实到细微而现实的工作任务中，探索每一个细节。一个好的企业领导者清楚地知道，他有责任有效地发挥各级员工的作用，为员工提供良好的工作环境和发展空间，培养有效的管理和执行力，使企业或部门形成良好的氛围。一个好的领导者会提醒他，他必须按照程序、系统和客观的规则工作。执行程序的人应该对事物负责，而不是人负责，必须稀释个人的作用。良好的执行力应该有良好的管理机制，而不是盲目地安排下属做所有的工作，领导自己也应该做一些执行工作。
随着企业的发展和规模的不断扩大，企业领导完全不可能以类似车间主任的方式管理企业，而是在管理模式和管理机制上下功夫，巩固制度管理的基础。作为一个企业，企业领导者的声誉是第一位的，但只有声誉是不够的，必须有一定的制度保障。由于员工需要一个更开放、更透明的管理体系，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成一个标准化、有规则的系统管理，而不是人管理体系，以提高内部管理的公平性。在企业可持续发展阶段，缺乏以人为本的管理并不可怕，缺乏有效、人人平等、始终实施的制度管理是最可怕的，这将导致管理过程的混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破人为本的旧框架，实施制度管理的管理模式，才能使管理职能、制度化，明确管理者的责任、权利和执行，从而避免多头领导。
制度制定后，关键是实施。制度制定后，并不意味着达到管理的目的。关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可循，在管理过程中不断完善相关制度。在此前提下，员工将以制度为标准，保质保量地完成工作指标，加强各级管理人员的执行。
一天，鸟王国举行了盛大的舞会．
一只母鸡觉得自己丑，就偷了一些孔雀的羽毛，小心翼翼地粘在自己身上。．果然，那天晚上她大出风头．但就在她高兴地跳舞时，粘稠的羽毛一个接一个地掉了下来．母鸡看到自己的原形毕露，在众鸟嘲讽和鄙视的目光中逃脱．
不要试图掩盖自己，不要试图穿上华丽的外套，不要粉饰太平！.
当企业处于危机漩涡中时，它是公众和媒体的焦点．你的一举一动都会受到质疑，所以不要冒险，试图蒙混过关．主动联系新闻媒体，尽快与公众沟通，说明真相，促进双方相互理解，消除疑虑和不安．
真诚沟通是应对危机的基本原则之一．这里的真诚是指三诚，即真诚、真诚、诚实．如果做到了这个三诚，所有的问题都可以轻松解决．
1、诚意．事件发生后第一时间，公司高层应向公众解释情况并道歉，反映企业承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解．
2、诚恳．一切都注重消费者的利益，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者解释消费者的进展，恢复消费者的信任和尊重．
3、诚实．诚实是危机处理中最关键、最有效的解决方案．我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人撒谎．
1973年8月，英国新国际主义者发表报告称，据统计，只有2人％的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6％母亲不能喂养，因为她不在家．为了商业利益，这些食品公司片面宣传其产品母乳的替代作用。由于发展中国家相信这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而营养不良、疾病或死亡。．这导致了对雀巢产品的全球抵制运动。这项抵制运动以维持母乳喂养为主题，反对以雀巢为代表的世界食品工业企业不负责任地向发展中国家倾销大量婴儿食品和婴儿牛奶．
雀巢的决策者通过对抗将作者告上法庭．因此，被告败诉，因为他没有足够的证据来支持他的雀巢是婴儿杀手．然而，令雀巢失望的是，尽管它赢得了诉讼，但它失去了媒体和公众的信任，导致了抵制运动的全面爆发．美国记者米尔顿·莫斯科维兹甚至称抵制雀巢产品运动是人们向大型跨国公司发起的最激烈、最感人的战斗．
直到1980年底，雀巢才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有问题，所以它雇佣了世界著名的公关专家帕根作为公关顾问．帕根专注于抵制最严重的美国，专注于听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威的听政委员会，审查雀巢的分销行为，调整产品推广计划，在广告中添加母乳喂养的好处和其他营养知识，在华盛顿还成立了雀巢营养协调中心，要求经销商注意平衡营销和营养知识推广．这一系列措施逐渐恢复了雀巢的声誉．
十年的抵制使雀巢付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品就损失了4000万美元．
