坏天气下的内部公关--阿斯利康企业并购内部公关
信息专家。主要负责搜集敌方信息、天气信息、地形信息等。之后，将信息传递给爆破专家。
爆破专家。计算到底从哪儿打好？比如：从空中打，从海上打，从地面上进攻……通过比较找到哪个最经济、哪个效果最好、用多少炸弹，以便精确打击。
战斗专家。拿枪打仗，保护信息专家和爆破专家。
这就是现代战役的小组模式。只有缩小作战单元，让处于前沿阵地的人来指挥战争，提升一线的综合作战能力，才能更加灵活机动的应对事情的不确定性。同样，只有让员工真正参与组织的经营管理，员工才会积极主动地实现目标；只有在赋能型组织中，员工才会自动自发地去创意、创新和创造。
如今，对于事情的干扰越来越强，意外发生概率越来越大，企业急切需要变革。公司必须依赖员工做决定，很多事情出现后，并不存在常规的应对方式，企业不能固步自封，要积极创新，赋予员工使用权力的机会，将权力向下延伸。
接受某个事实时，多半都会出现偏离计划的事情，需要提升自己的能力来应对。因此，必须将权力赋予组织成员，允许他们各行其是。在这个多变的时代，存满了无数的可能性，无法进行有效的事前规划，就要让习惯于赋能。
三、未来企业需要的是赋能
强管控型的组织外在表现非常明显，主要有：公司的规章制度非常严格、上下班需要按时打卡、组织架构森严、做个决策需要层层汇报、上级对下属的控制欲很强、有体系化的KPI考核、喜欢看员工的工时长短、各种会议和汇报比较频繁等。在强管控型的组织中工作，员工不仅会增加很多工作以外的压力，还会感到身心不自由，尤其是对于一些创造力比较强的员工，在工作创新的积极性上还会受到很大影响。
当然，并不是说这种组织就一无是处，很多企业依然需要依靠这样的管理，比如制造业等劳动密集型行业就是如此。劳动密集型的行业，大部分员工的职业化素质都不高，他们工作的性质都是螺丝钉式的“点”化工作，工作时间等于工作输出，不采取强管控，不制定严格的制度，庞大的组织就很难运转起来。
而赋能型组织也并不是完全没有公司规章制度，也不缺少基本的管理方式，只不过在组织的作用上更重视为员工赋能。比如，在强管控型的组织中，事成之后会对员工进行利益分享，做得好就有奖励；但是赋能型组织则是要激发员工的创造力，激励他们去完成更有挑战型的目标。
赋能型组织致力于给员工打造更为宽松的工作环境，为他们创造可以展示自己才能的舞台，员工在整个过程中能够感受到自己的价值，这本身就是一种激励。这时，既不需要严格的监控，也不需要机械地分配任务，只要根据员工的专长、兴趣、能力以及客户问题，进行合理的工作分配即可。
同样，虽然强管控型的组织适用于人数众多的劳动密集型企业，但并不意味着员工众多的企业就一定要采取强管控型组织。因为很多企业有上万甚至十几万员工，但本身并不是劳动密集型行业，而是高新科技、需要不断创新的企业。员工的工作不是机械的“点”化任务，需要解决的是“面”化问题。因此需要将庞大的组织结构尽可能划分成小单元，让优秀人才尽可能在一起合力解决问题。
在传统的组织结构中，团队都是按照相同的工作岗位来划分的，同一个团队中的员工岗位工作、技能基本上都相同，然后有优秀的、一般的、较差的员工等差别，还有新人、老人等搭配。而新型的组织结构则会将最优秀的、不同岗位和技能的人集合在一起，让他们去解决最困难的任务。所以，未来的趋势就是优秀人才聚在一起，如同组队打游戏，如果技能装备太差、等级低，可能都没人愿意加入团队了。
企业把创新作为自己的目标，在任何场合都强调创新对企业发展的作用，要求团队把创新作为工作重点，灌输型的宣导作用并不大。组织结构不支持这种对创新的要求，就无法让企业形成创新氛围。
赋能型组织更强调文化的作用，很多欧美优秀的企业总能不断创新，如谷歌，就有着很强的以创新为导向的企业文化，并不强调奋斗、奉献、拼搏和吃苦耐劳精神。并不是说奋斗拼搏不管用，而是因为仅靠这些是无法实现创新的。
四、把赋能这个原则用到日常的工作中
日常工作中，赋能的运用，要从这样几方面做起：
1.文化真的很重要。在这个大变革的时代，需要相信自己的文化，需要以布道者的心态去传播、去吸引真正志同道合的人走到一起。比如：阿里巴巴合伙人制度本质就是志同道合，大家有着相同的理想和愿景。
2.找到合适的人。只有合适的人进来了，才能吸引合适的人，因此要将精力用在开头。赋能型组织中，管理不再重要，自激励成为创造者的一个典型特征，所以要找到合适的人。比如，谷歌创始人在很长时间内都坚持自己面试每一个工程师，后来公司太大实在做不到，转变为审核每一份雇佣合同。
3.多花费精力。过去高管的大部分精力都用在管理和盯人上，几乎没人会花时间去想如何才能提供一个平台，让员工进行更多的互动甚至跨界交流，让团队产生更好的创造力。
总之，工业时代基于科层制管理的公司制度正在逐渐丧失生命力，而在创造力时代基于赋能的组织创新，却是面向未来管理的基本逻辑，也是
项目背景 进入90年代末期以来，跨国大企业间的并购似乎成了一股不可逆转的潮流．这些昔日的敌家对手为了占尽技术、资金、市场等方面的先机，或娶或嫁，以各种形式实施强强联合．1998年12月9日，世界两大制药公司阿斯特拉和捷利康宣布合并，成立阿斯利康公司，合并后的公司成为世界上第三大制药公司．这两大药业巨子之间的合并步伐异常迅速，仅仅用了80个工作日新公司便告诞生，打破了船大难调头的传说．
与平日按部就班的传播工作相比，将企业合并期间的内部沟通比作“坏天气下”的内部公关可能并不为过．阿斯特利康（中国）有限公司公关部在此期间承担了中国区的内部传播重任．
项目调查 合并后的企业并非总是皆大欢喜，据统计，75％的企业在合并后的前4－8个月中生产全面下滑．那么出现这种问题的症结在哪呢？对财富500强中45家近期进行过并购的公司的CEO的调查表明，“人的问题”是致使企业陷入困境的最关键因素．企业的分分合合给员工带来的冲击是可想而知的，这些有着不同背景的人带着疑惑和忧虑走到了一起，如果不能让他们同心同德、齐心协力，企业发展势必受到影响．由此可见，如何在企业合并的关键时期建立员工之间的信任感，使他们尽快了解新企业、熟悉新环境、投入新工作成了企业传播部门的当务之急．
合并期间存在着诸多不确定因素，上至总经理、下至普通员工所关注的是与自己切身利益息息相关的“涉我事宜(Me issues）”，如：我是否失业，我的薪金是否受影响，我的新老板是谁等一系列问题，这些问题天天萦绕他们的脑际，容易动摇军心，从而影响整个公司的生产效率．另外，他们还急切地想了解新公司生产、营销、管理、财务等方面的策略和信息．这类信息的匮乏会使员工感到组织缺乏管理和方向，影响着员工对新公司未来的信心．
为减少合并对两公司日常业务的干扰，合并速度是另外一个挑战，这就要求内部公关的工作不仅要准确详尽，还要速度及效率． 虽然两公司产品非常互补，公司文化也有很多相似之处．但作为两家在国际制药行业均颇有建树的巨子又分别有自己独特的工作方式和文化．正如公司文化的整合成为很多合并案例的“瓶颈”那样，如何整合阿斯特拉和捷利康两公司的公司文化又是摆在企业公关人员面前的一个严峻课题！ 阿斯利康公司制定了严密的内部传播计划，保证了公司合并的顺利进行．
项目策划
公关目标：
·确保合并期间内部沟通的一致性和连续性
·争取沟通工作对合并进程的最大贡献
·在员工心目中建立起新公司的公司形象
·为新公司的内部沟通工作打下坚实基础 公关策略：
·迅速成立传播工作组(Communications Taskforce)，小组成员由两公司的相关员工共同组成，确保正式沟通渠道的建立
·确立各合并阶段（前期、中期、后期)的沟通主信息，并依据员工反馈及时作出调整
·争取管理层对内部沟通的最大支持，明确传播小组和其他行动小组间的协作关系
·根据各阶段不同的沟通需求，确定最有效、迅速的沟通渠道和工具，如E-mail、致员工信、录像、快递、员工活动及通讯等等
·评估两公司之间文化相似及差异，传播新公司文化．
项目实施
一、 迅速成立传播工作组(Communications Taskforce )， 任命传播小组负责人，在两公司中任命了五名工作组成员．传播工作组组长和其他小组，如销售、市场、人力资源等等一同向中国区各合并办公室负责人汇报．因工作组成员来自两公司不同的业务部门，首先确保工作组成员内部的良好沟通和合作精神．
二、 传播工作组制定了合并期间的对内、对外沟通计划书．内部传播计划书中包括：沟通使命、小组成员结构，对内对外沟通主信息及工具、“最终产品”(final products ) 和期限，对每个“产品”是否成功的定义以及可能出现的主要问题与挑战．
三、 为充分取得管理层对沟通工作的支持，传播小组组长争取到中国区第一次合并会议上第一个发言的机会．在会上组长将沟通计划书发送到其他小组组长手中，争求他们的反馈．
四、 合并会议后，根据各小组反馈意见设计了“沟通责权表”(Communications Interdepencency Chart )，明确每个小组在沟通方面的职责和相互依赖关系，使沟通成为每个经理人的重要职责．
五、 除了配合其他沟通工具，如e-mail、定期沟通公告外，传播小组编制《快递》，每两周一期，用这一透明的传播手段遏制了不确定消息的产生．随着合并的深入，传播小组更加丰富了《快 递》的内容，出版了《阿斯利康通讯》 ．
各个小组组长参加《阿斯利康通讯》编辑委员会，即表示了他们对内部沟通的支持，又为他们亲自投入这一重要工作创造了机会．不论是快递还是通讯，传播小组做到了信息发布的准确及时，在关键的时刻发挥了关键作用．
六、 建立内部沟通日志(Interna Communication Diary )．为确保公司合并在中国的顺利进行，阿斯利康采取了与世界其它地方不同的做法，就是建立双重领导机制（dua eadership),分别保留了双方公司总经理的职务，两位总经理的背景和阅历对公司的成功运作都是很有价值的．但也提出了一个挑战：两个总经理间的有效沟通，以确保他们的意图得到贯彻．建立内部沟通日志的目的即是明确两位总经理在内部沟通中的角色和主要任务．
七、 积极进行员工反馈活动．途径之一：随各期《阿斯利康通讯》附上反馈条，并针对员工的反馈，设立“问与答”专栏；之二：鼓励传播小组成员和不同部门员工接近，面对面地了解他们合并期间的切身感受；之三：调动各小组的积极性，让他们收集和反馈本部门员工的意见，预见本部门传播方面遇到的问题；之四：组织对员工的采访，将采访结果发表在阿斯特拉通讯上．
八、 策划并组织新公司内部“上市”活动－阿斯利康生日活动．利用两公司员工第一次面对面的机会有效地传播新公司的企业文化．具体活动如下：选择6月1日作为新公司的生日（“六·一”象征蓬勃、朝气、活力和光明的前途）．
生日活动在公司三大主要业务城市：无锡、北京、上海举行．该活动邀请了公司亚洲地区合并办公室负责人参加，以表明中国市场在亚洲的强有力地位．生日活动会上，两公司的员工首次坐到了一起，并穿上了印有新公司标识的T恤，并且两公司员工交叉入座，使大家有机会与新同事交流．我们还特意为两位总经理定做了特别的T恤衫，在他们T恤的胸前绣上了中国国旗和1999年6月1日的字样，以表彰他们为公司发展创下的辉煌业绩．两位总经理非常感动，表示非常珍惜这T恤，将留作永久纪念．
生日活动会上，员工们聚集一起观看了全球总裁讲话的录像；在中国区合并办公室负责人悠扬的小提琴伴奏下，(因工作繁忙已有25年没有拉小提琴)在现场全体员工齐声高唱的“生日快乐”歌声中，两位总经理共同切开了印有阿斯利康新标识的硕大生日蛋糕，生日活动推向了高潮；两公司员工举杯庆祝这一具有里程碑意义的庆典，并通过这一严肃又活泼的庆典深刻地感觉到新公司的企业文化．生日活动后，现场录像带寄到全国各办事处，使那因工作而无法到现场的员工也感受到了生日活动的气氛．
九、 在阿斯利康生日活动会上，还宣布了新公司中文名称征集竞赛活动，使员工们通过参与竞赛活动增强对新公司文化的理解．传播小组负责人还将此项活动推广到亚太区所有用中文名称的国家，使这一活动在广度和深度上都得以加强．为了鼓励反馈，给了每个参与者一份鼓励奖，这份奖品是将他们的生活照印在公司的杯子上，每次倒入热水时照片便会显现出来，这给大家的工作增添了情趣．最终获奖的两位员工得到了特别的奖品－－形如公司标识的纯金链坠及胸针．这一活动非常具有感情色彩，使大家感受到新公司如大家庭般的温暖．
十、 高层管理层任命后，传播小组立即组织了对他们的采访．新管理层针对员工反馈和提出的问题做出了相应回答，并展望了上任后本部门的发展策略等等． 项目评估 沟通工作只是整个合并进程的一部分，但是发挥了至关重要的作用．没有良好的沟通，员工就象是生活在黑暗中；没有有效的沟通，员工士气势必会受挫伤；
