案例：各大企业公关危机应对策略
工感觉到良好工作氛围和人际关系的融洽，等等。在与员工打交道的同时，不仅要使员工得到利益，也要让员工得到情感与精神上的寄托。员工也是有血有肉的人，都有思想和感情，因此用感情来培养员工忠诚度，是最切实可行的投资。
与员工进行感情沟通的方式方法很多：
（1）在日常工作中，不断地给员工和家人带些小礼物；
（2）多考虑员工的利益和爱好，为其提供方便；
（3）记住员工及家人的生日并予以问候等；
（4）举办一些“联谊会”“优秀员工颁奖大会”等，使员工从内心感谢企业，自然就会把企业作为可信可靠的合作伙伴。
二、文化留人
文化是企业员工在长期经营和工作中形成的理想信念、价值观念和行动准则，对企业管理具有积极的作用，能凝聚员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和主动性。要想留住人才，就要建立忠诚的企业文化。比如，有家企业的企业文化是“拼搏向上，携手共进，做好本职工作，实现自身价值”。“拼搏向上，携手共进”是其核心，“拼搏”即努力工作和努力学习。“向上”就是追求最大的利润、最好的信誉、最大的价值。“携手共进”即分工与合作，个人与企业共同进步、共同发展。
三、机制留人才
完善的管理机制是留住人才的基本保障。企业的机制如何，对于留住人才非常重要。良好的机制可以使员工更好地发挥自己的才能，给员工提供一个公平、公正、合理的竞争环境。企业之本，贵在用人。因此，企业必须改变过去的用人观念，做到用人不疑、疑人不用；大胆起用人才，坚持用人所长。
只有把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，打破家族血缘观念，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争，才能让优秀人才脱颖而出，切实体现出对员工人格的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚，这也是使用人才、留住人才的关键。
员工赋能的“方法论”与“雷区”
如今，互联网发展成长起来的90后一代已经基本步入职场，他们充满创造力，敢于冒险，自我意识极强，在工作中更多的追求成就感和社会价值。管理90后员工，“控制型”“激励型”的员工管理模式早已失去优势，新企业领导经济的兴起，使“赋能型”的员工管理模式逐渐成为主流。
未来企业的成功之道，是将聪明的创意精英聚集在一起，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉悦地创造出产品和服务。那么，究竟如何进行有效的员工赋能，激起员工的兴趣和动力，使其价值观和公司文化相吻合，从而为公司创造更高的价值呢？在员工赋能的“世界观”下，“方法论”依然存在。
一、员工赋能的方法论
1.“不务正业”中的灵感创新。明尼苏达矿业制造公司（即美国3M公司）鼓励员工支配其15%的工作时间用于“不务正业”，或者立项一个创新研究，或者启动某个跨部门合作，等等。这样的赋能投入所带来的回报也相当可观，比如，便利贴就是这样一款诞生于貌似不经意的灵感碰撞中的创新产品，却获得了风靡全球的佳绩，并为美国3M公司带来每年超过1亿美元的收益。因此可见，给员工搭建一个创新平台，给员工提供一个能够表达发挥的空间，给员工提供做事、容错的机会，就能帮助员工在冒险中建立自信，不断成长，这就是一种赋能。
2.员工最大化参与决策。美国西南航空公司的员工赋能行为在业界独树一帜。一位著名作家某次登机时忘带身份证件，如果是在其他航空公司铁面无私的政策面前，这种情况一定会遭遇不小的麻烦：一线地勤须向上级逐层汇报请示，即使能等来一份人性化的汇报通路，乘客大概也要面对误机的无奈事实。而西南航空解决了这个问题：值机服务台的员工可以自行定夺核实乘客身份信息的方式，于是他们借助作者出版作品的封面来验明正身，让乘客顺利登机。
3.“伙伴文化”极大降低离职率。星巴克的员工流动率比行业平均水平低250%，赋能、创业家精神、高尚品质和至臻服务是定义价值的核心元素。为了以帮助“星巴克伙伴”来向客户推广咖啡文化，星巴克建立了一套严谨完善的培训体系，包括：普及咖啡知识、增进客人对咖啡生产地的认知等。针对有资历的员工，为了满足他们希望“多一点时间陪孩子”的诉求，星巴克开辟出每年两周的额外带薪假期，帮助他们获得与子女相伴的幸福时光。而对较年轻的员工一族，星巴克则会为他们报销两年的大学学费。
4.企业领导要明确自身职责。新企业领导经济下，企业领导的主要职责更多地侧重于为员工指引方向，凝聚人心。马云在中国绿公司年会上发表演讲时说：“我觉得做CEO主要是两件事，一是看未来的机会，二是看未来的灾难。绝大部分的老板如果看不到未来的机会是没办法激励你的员工，另外一个职责是看到未来有什么灾难和麻烦。如果提前知道社会一定会出这样的麻烦，并且提前做好准备，就会很成功。”
二、员工赋能的“雷区”
1.KPI并不是越细越好。海底捞曾尝试把KPI细化，写了一条绩效考核标准：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。于是，来一个人就送眼镜布
任何一家企业在这个纷繁复杂的市场环境下都会遇到一些大大小小的公共关系危机（以下简称公关危机），而在这个互联网高度发达，媒体泛滥的时代里，企业公关危机的蔓延速度是非常快的，在你犹豫不定或处理不利的时候事件的负面效应已经被成倍速的放大。处理不当将给企业带来毁灭性的灾难，如知名的三株、秦池等企业便是突发危机后未能及时有效处理，导致企业破产倒闭。
企业面临公关危机时应该果断采取应对行动，以便化解危机或把危机带来的负面效应控制到最低。以下6项应对公关危机的策略可以有效化解危机甚至起到积极的效果。
1、把危机公关上升到一个战略的高度
现在很多企业危机公关失利的主要原因就是没有把看起来并不大的事件当回事，但“千里之堤，溃于蚁穴”，这样的态度将导致事件影响与危害不断蔓延，直至不可收拾，完全失控的地步。正确的做法是当企业发生公关危机时不论事件大小都要高度重视，站在战略的高度，来谨慎对待，具体处理方式要具有整体性、系统性、全面性和连续性，只有这样才能把危机事件快速解决并把危害控制到最小。危机发生后企业要由上至下全员参与其中，尤其是最高领导要非常重视，所有决策都要由最高领导亲自颁布或带头执行，以确保执行的有效性。
案例
2004年1月16日，阜阳市吕寨镇勇庄村村民张广奎投诉所购三鹿婴儿奶粉有质量问题，经阜阳市疾病预防控制中心介入调查，确定该村民购买的为假冒三鹿品牌产品，并予以结案。但阜阳市疾病预防控制中心个别工作人员由于工作失误，把假冒三鹿婴儿奶粉的检测结果按“三鹿婴儿奶粉不合格”进行了上报，并公告于当地的《颖州晚报》。消息公布后立刻被多家媒体转载，因此，三鹿奶粉在全国多个市场被强迫撤架。
事发当日，三鹿总部高管获悉后立即带队赶到阜阳，与当地政府相关部门交涉并确认了此事为相关人员工作失误所致，相关部门已就此事公开道歉。4月24日，三鹿召开新闻发布会，包括中央电视台在内的全国各媒体都进行了纠正报道。4月27日，三鹿高层与数十家国内知名品牌乳品企业在多个城市召开主题为“抵制‘杀人奶粉’、倡导诚信经营”的诚信座谈会，并联合发布“杀人奶粉”事件发生后全国第一份“乳业诚信宣言”，承诺坚决不生产和销售劣质乳制品。4月28日，在中国儿童食品专业学会的组织下，三鹿与9家食品安全信用试点企业向阜阳市捐赠了4985箱婴幼儿奶粉，以帮助在伪劣奶粉事件中受害的婴幼儿家庭。
点评：
该事件发生后马上引起了三鹿集团的重视，整个事件一直由高层领导带队参与，上下齐动员，高度的重视使事件负面影响控制到了最低，后面的行动更使其树立了负责任，有爱心的企业形象，成功化解了危机。
2、发现问题的本质与根源
很多企业危机公关处理不利的原因多是只看到了表面现象，哪儿出了问题就抓那，而本质性的根源问题却没有解决，导致只治标不治本，按下葫芦起了瓢，无法快速彻底解决危机，甚至事态不断扩大。当企业发生危机时应该先客观全面地了解整个事件，而后冷静的观察问题的核心关键问题及根源，研读相关法规与规定，把问题完全参透，或聘请专业公司把脉支招，切不可急着拿一支扫帚就去救火：哪儿着火哪儿拍一下。
案例：
2006年9月14日，新华社消息称,国家质检总局有关负责人证实，近日广东出入境检验检疫机构从来自日本宝洁株式会社蜜丝佛陀公司制造的SK-Ⅱ品牌系列化妆品中检验出禁用物质铬和钕，而铬和钕是高致癌物质。消息公布后并未引起太大的反响，宝洁公司迅速做出了回应：“SK-Ⅱ所有产品上市前都经过了公司内部严谨的安全评估，并且在进入中国市场前都经过卫生部严格检验和注册，产品的安全和质量有充分的保障。SK-Ⅱ产品在生产过程中并未添加铬和钕成分。”
不久全国各大商场就陆续对这些问题产品进行了下架处理，随之,全国各地消费者蜂拥退货.但宝洁公司却设置了很高的退货门槛.：消费者必须持有卫生部指定医院出具的过敏凭证、购买凭据，并且所要退货产品所剩含量必须在1/3以上，同时需要填写一份内容为：“尽管产品本身为合格产品，不存在质量问题，但本着对消费者负责的态度，我们决定为您做退货处理，经双方协议同意退款××元……”的协议书。这些苛刻的退货条款激起众怒，媒体一片哗然。自９月１４日至９月２４日，从新华社最先报道该消息的10天来，全国各地多处因退货发生消费者与ＳＫ－ＩＩ工作人员的肢体冲突，宝洁上海及成都两处办公室被破坏，位于北京、广州的另两处办公场所分别增派了保安，北京分公司在原先的大门旁边又安装了一道门。
在各方压力不断加大的情况下，宝洁公司的退货条件开始放宽：只要持有购买小票和产品就可到柜台进行协商退货。不久，上海工商局要求问题SK-Ⅱ产品撤柜并无条件退货。几日后又有3种SK-Ⅱ品牌化妆品在上海被检出禁用物质，上海工商部门认定其退货协议违法。随后SK-Ⅱ通过某跨国公关公司发表声明,决定暂停SK-Ⅱ产品在中国的销售。几天以后宝洁中国公司网站被黑客攻击瘫痪数小时。事件被闹的沸沸扬扬，公众的愤怒也达到了顶点。2006年10月24日，事态发生了逆转，国家有关部门宣布：ＳＫ－ＩＩ所含重金属不致于对人体造成伤害，允许在国内销售。整个事件至此结束。
点评：
至此，事件危机似乎是结束了，但其只抓表现问题，傲慢的态度，没有诚意的解决方式，击毁了消费者对其的好感与信心。如果宝洁当初能够迅速抓住问题的关键环节，直接沟通政府与相关部门，证明产品对人体无危害，便完全可以把危机控制在萌芽状态，避免后面发生的一系列问题。
3、比救火的速度更快些
企业发生公关危机时反应速度要比救火的速度更快些，因为这比大火烧毁企业的厂房更危险，危机在吞噬的是企业、品牌的信誉。速度是危机公关中的第一原则。堤坝出现一条裂缝，马上修补很简单，如果速度迟缓，几十分钟就可以发生溃坝，企业发生危机时就像堤坝上的一条裂缝一样，马上修补可以避免很多损失，但却因为看似很小的问题，没有引起重视或缺乏危机处理经验等，而错过了最佳处理时机，导致事件不断扩大与蔓延。
案例
2004年11月30日，香港廉政公署拘捕了涉嫌盗取公司资金的创维董事局主席黄宏生。创维董事局副主席及公司多名高管得知消息后连夜召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体。
12月1日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头均发出声明：全力支持创维。12月2日黄宏生获得保释。当日，北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机，为了控制局面，黄氏家族成员集体撤离创维管理层，聘请有政府背景的王殿甫出任公司CEO。12月中旬深圳市副市长到创维表态：创维本部发展非常稳定，市政府全力支持。2005年2月4日创维PDP／LCD技改项目正式获得深圳市政府财政贴息，从侧面向公众告知了政府对创维公司的信赖。
随着创维数码股票在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%，利润增长远远高过同行，该事件的风波平稳的度过。
点评：
2004年11月30日事发，创维高管连夜开会商讨对策，12月1日，国美、苏宁等家电连锁巨头即发出声明力挺创维。12月2日黄宏生获得保释。当日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表支持创维声明。12月3日各银行表示全力支持创维。这样的危机应对速度让人惊叹，把事件的负面影响控制到了最小，取得了危机公关的胜利。相反，与创维有相似遭遇的金正集团在事件的处理上就明显失利。
2004年7月9日，金正集团董事长万平被检察院以“涉嫌挪用资金罪”批准逮捕。事发后金正内部手足失措，没有采取任何得力的危机公关措施，延误了进行危机公关的最佳时间。此时因局势发生突变，内部股东为了维护个人利益，展开了权利的争夺，最终引发内部的混乱及外部合作企业的恐慌，经销商终止打款与销售；供应商停止供应原材料；国外客户纷纷提出违约赔偿；银行停止货款。结果不到一个月的时间金正资金链断裂，厂房被关闭、资产被查封。
4、所有问题一肩挑起
事件发生后第一时间把所有质疑的声音与责任都承接下来，不能含糊其词，不能态度暧昧，不能速度迟缓，而后拿出最负责任的态度与事实行动迅速对事件做出处理。其实很多危机事件发生后媒体与消费者甚至是受害者并不十分关心事件本身，更在意的是责任人的态度。冷漠、傲慢、推委等态度会增加公众的愤怒，把事件本身的严重性放大，甚至转移到这家企业的道德层面。
案例：
2006年9月，国家工商总局报出雅士利乳业2006年3月8日生产的一种中老年奶粉中铁、维生素B1标签项目不合格。第二天雅士利公司即做出反应：召回问题奶粉，将市场上所有系列、所有批次和规格的中老年奶粉下架，等待相关部门的处理，这一动作在两天时间完成。2006年9月7日，国家工商总局在北京出面辟谣，称前段时间曝光的雅士利中老年奶粉不合格原因是其标签问题，产品质量没有问题，可恢复正常的生产与销售。
点评：
一个漂亮的危机公关案例，雅士利没有急着找国家工商总局理论，也没有找媒体去发布消息，更没有我行我素继续销售产品来对抗，而是采取最负责任的态度与方式，把产品全部下架封存等待工商局的处理意见。这样的态度与结果不仅未对雅士利品牌及销售造成任何影响，更证明了其是一家负责任的企业，。
