通过联合两个品牌以提高外部接受度
独立的品牌时，由于重复的市场措施会产生更多花费，例如，“爱生雅”企业在手纸领域的品牌Zewa、Danke和得宝。原则上说，对于不同的架构理念能够确定，品牌组合中越来越大的复杂性导致高花费和低协同效果，然而，需求潜力的充分利用程度却因此而上升了。
最后一个内部标准是战略灵活性。战略灵活性描述了如下能力：复制企业经营过程和与此联系的组织能力(复制能力)，以及企业内部资源全面重新安排(重新配置能力)，最后有利于掌握新的组织能力(Burmann，2002)。在品牌架构中，战略灵活性描述了品牌对于外部条件变化的应对能力，比如适应市场中的新竞争者。当一个企业在不同的业务范围内活动，它必须快速做出不同转变时，单一品牌公司结构会阻碍灵活调整。在多品牌企业结构框架下与之不同，由于品牌之间高度独立，因而较少考虑其他业务范围的品牌，因此战略灵活性则更强。
多品牌公司宝洁的例子可以更清楚地说明这一点，它拥有男性定位的品牌Old Spice 和Meister Proper，另一方面企业的品牌组合中也有Always、Ariel 和威娜，这些品牌明确指向女性目标群体。如果产品在一个共同的伞品牌下投入市场，品牌形象由于不同的定位和目标群体原因就存在着很高的被冲淡的风险。
前两个针对两个品牌之间关系的评价标准，可以由不同的等级层面决定，战略灵活性只能由总体品牌组合决定，因此，重新配置能力和复制能力决定了总体组合的战略应对能力。复制能力需要借助员工的学习能力和学习意愿、企业新战略调整能力和战略专长。另一方面，复制能力也由对知识编码和传播的总体评估决定(Burmann，2002，第182页)。另外，战略灵活性特别与领导层的应对能力有关，这首先说明了高度情感稳定性、开放性和风险承担性(Nadkarni & Herrmann，2010，第1063页)。最后，大量运用零售品牌适合于具有高度灵活性的企业战略，低的企业战略灵活性与此相反，则更适合单一品牌结构。
除了内部标准以外，还存在两个主要的外部标准。第一个外部标准是外部利益相关者的接受度，利益相关者除了消费者之外还有联盟伙伴、合作伙伴和股东(Burmann & Spickschen，2003， 第39页)。在利用现有品牌时，根据外部利益相关者的接受度，品牌管理可以寄希望于协同效用。可能的选择包括子品牌、联合驱动者和受托品牌，通过联合两个品牌以提高外部接受度。相反，在多品牌企业框架下，一个负面形象转移会威胁独立品牌。外部利益相关者接受度没有受到足够关注的一个例子是手纸品牌“Charmin”的消失。该成功品牌的使用权在2007年与其他品牌，如宝洁的得宝，一起卖给了瑞士爱生雅集团。2009年爱生雅在品牌架构调整时宣告结束Charmin品牌。引入Zewa Soft作为所有Zewa手纸的伞品牌，其产品从那时起就在“Zewa Soft samtstark”(现Zewa Soft Das Samtige)品牌之下进行销售。在一个过渡期之后，包装上著名的“Charmin—熊”也在人们的视线中消失了。在Charmin网站的博客上可能将这只熊的“转移”描述成令人鼓舞的事件。然而，与令人鼓舞相反，失望的消费者给出了54页的批评。品牌Charmin和Zewa在2009年据估计共占有8.5%的市场份额，其中Charmin占3.5%，如今爱生雅的这两个品牌(Zewa和得宝)估计仅有7.5%的市场份额，只有 1.5%的市场份额属于新引入的品牌得宝(Günther，2012)。
另一个外部标准是市场潜力，这包括当下和潜在的充分利用核心市场，也包括了交叉销售的潜力。需要衡量的是，在考虑现有协调花费以及可能的渠道条件下，单一品牌战略或多品牌战略哪个能更好地开发市场(参见表3.2)。
一个更重要的标准是风险平衡，这里可以追溯到马克维茨(Markovitz)的组合理论(Markovitz，1952，1959)，这个理念将企业阐述为战略单位或者其品牌的一个组合，核心理念就是将风险分摊给不同品牌。有可能出现这样的情况，由于其产品发展失败，单一品牌企业会遭受负面的形象转移，后者描述了消费者脑海中对于两个或更多品牌联想和想象转移的认知情感过程(Meffert & Heinemann，1990)。多品牌公司结构可以抑制这样的风险，因为每个品牌都互相独立。运用2010年卡夫食品企业和品牌“Onko”，可以更清楚地说明这个问题，卡夫食品改变了Onko 咖啡的配方，并且添加了乳化剂和焦糖作为食品添加剂，从而降低了昂贵烘焙咖啡的份额，这样Onko 咖啡仅仅是一种混合咖啡/牛奶咖啡(Hesseling，2010)。由于这些没有表达清楚，Onko品牌遭到了消费者权益保护者的批评，而卡夫食品因为其多品牌企业结构，使得企业其他品牌避免了形象损失。
借助图3.15的标准可以评判所有品牌架构的可能选择，此后可将最好的选择转换成为品牌战略。
资料来源：作者描绘。
图3.15基于身份的品牌架构下的行动选择评判标准
3.4.2.3将品牌架构引入品牌战略
第三步是将品牌架构引入品牌战略以及涉及单个品牌的措施，在此过程中，各个品牌的定位必须互相协调，以达到使自己与竞争对手明显区分开来的目的。当企业实施多品牌战略时，这一步显得尤为重要。以汉高为例可以更清楚说明这一点。汉高在洗涤剂领域拥有Persil、Dato、Perwoll、Sil、Spee
