公关管理：化危机为商机
更强的力量和权力)。·本尼斯（Warren Bennis）他叹了口气，虽然他希望组织在动荡的环境中变得更加灵活和开放，但它们实际上只会变得更加官僚主义。现在我明白了，专家和理论家对应该做的事情的乐观信念与我们在这个不完美的世界里真正能做的事情相去甚远。本尼斯认为，动荡的环境不会产生临时的领导、临时的团体或临时的权威，而是使官僚主义不可避免。
增加控制似乎是面对威胁时的正常反应。威胁越不可预测，管理者就越能抓住武器。因此，总的来说，管理者拒绝参与系统并不奇怪。因为对于必须由管理层处理的事情，参与系统会增加事情的不确定性，从而加剧管理过程中的混乱。
在这种情况下，我们可以利用管理来解决不确定性，决定组织如何利用不断变化的环境中的机会，以及组织将如何应对环境的威胁。管理是必不可少的，因为组织需要采取措施来应对威胁和机会。动荡越剧烈，不确定性和风险就越大，风险就越大，就越需要控制和管理。在不变的情况下，没有必要做出适当的决定，此时管理是无用的。
管理对于组织有效地提前响应外部环境至关重要。然而，与此同时，管理也是一个精英、剥削和非民主的过程。管理只能是一个团体（或个人）的专属领域吗？我强烈否认这一观点，这本书正在论证我的观点。
认为管理者必须是精英的论点犯了一个典型的错误，即混淆了管理团队和管理过程。只有当一群人垄断了管理过程，即垄断了确认环境中的威胁、机会和应对方法时，精英管理才会产生。
因为没有人是完美管理者，所以个人精英主义必然导致无效管理和整个管理层的失败。业绩创造者角色的典型是一线工作人员，是能够产出直接结果的人，比如销售员、工人、会计等。显然，要想组建真正的PAEI团队需要能够与管理层合作的员工：一线员工扮演绩效创造者的角色，管理者扮演行政经理、企业家和整合者的角色。无效管理陷阱的一个方面是相信管理者是无所不能的PAEI，而工人则是烂木。
用精英和非精英来区分管理者和被管理者有其历史根源，但在当今社会，我们应该重新审视这种区分方式。
管理精英主义的起源
管理水平和管理特权的排他性可以追溯到企业所有权和经营权未分离的时期。企业主知道（或应该知道）自己的目标，然后雇佣员工，并指示后者完成。企业所有者将分配、组织和协调员工的工作。工人是机器的延伸，是雇佣的手。
当所有权与管理权的分离和专业管理人员的出现时，发展了一种理论，即管理人员代表企业，对所有者负责。这可能是因为管理者可以代表企业所有者设定目标，并在实现目标的过程中与所有者达成协议。然而，随着组织逐渐发展成为一个庞大的官僚机构，管理者的权力也越来越大。此时，所有者已成为远离企业的股东。如果他们反对企业政策，他们只能出售股份。董事会本应负责监督管理，表达股东的利益，但往往无法有效控制管理活动。大多数时候，董事会成员由高级管理人员任命，因此他们实际上是由高级管理人员控制的。
因此，这些独立的企业代理出现在这些独立的企业代理人身上。人们认为管理者知道或应该知道他们需要实现什么目标。管理过程的两个组成部分，即组织和控制，已经成为管理者为被管理者建立服从关系的一种手段。管理者需要确保被管理者服从指令，以实现他为组织设定的目标。
由于管理过程中存在许多非人性化和机械化因素，近年来管理受到了越来越多的质疑。人们一直对大企业、大官僚体系和大权力的管理精英抱有敌意也就不足为奇了。为什么人们管理过程的尽头？愿意成为管理决策的接受者吗？你愿意成为安排、指导、执行、实施、决策、控制、控制、控制、控制、控制、统治、规划、协调、领导、领导和操作的对象吗？
许多学者，如约翰·肯尼思·加尔布雷思（John Kenneth Galbraith）技术管理精英不能代表股东的利益；大多数只代表他自己。
此外，有人建议管理者不仅要对股东负责，还要对工人和消费者负责。虽然管理的权力已经扩大，但它仍然被视为自上而下的精英模式，仍然遵循旧理论的假设，即管理代表所有者，下属是雇佣的手。管理者不对包括员工在内的不同利益群体负责，无论是在管理理论、管理手段和工具中。为了有效地反映管理过程中的社会变化，必须改变和加强自上而下管理过程的理论、工具和组织体系。
参与管理、互补团队
前面说过，管理是一个社会化、系统化、前摄性、有目的的过程。
管理具有社会性，因为它涉及人与人之间的关系。团队里的人需要一起工作，带来产出，并实现组织赖以生存的价值。
管理是系统的，即它既系统又全面。因为管理是系统的，所以
在现代管理中，危机公关管理是公关管理的重要组成部分。它以应对企业突发事件为基础，通过有计划的专业处理系统将危机损失降到最低．积极的计划也可以利用危机，使企业在危机后树立更好的形象．要做好危机公关管理，就要了解整个操作过程．危机公关管理可分为预测、预防、识别、处理和善后五个方面．
１预测：仔细分析企业内外环境
选择五六个对宏观经济或特别熟悉企业内部、洞察力敏锐、分析能力强的人员组成调查组，详细分析企业内外环境．外部宏观环境，如国际形势、国家政策、区域动态、行业发展、相关行业支持或可替代、竞争对手实力和目标等，可能对企业构成重大威胁．内部环境是指企业本身可能出现的经营管理问题：生产、管理、销售、财务等，应具体到各部门、各细节，分类成清晰的图表．
２防范：严格执行
预防在萌芽状态是危机公关管理的优化原则，也是最重要的部分．危机公关管理不像一些人认为的那样，只是为了解决已经发生的麻烦．诚然，事情已经发生了，最好能顺利解决。例如，文章开头提到的泰诺事件的处理是危机公关管理的重要组成部分．但是，如果危机公关管理仅限于这一领域，被动应对敌人，就不能达到企业危机管理的最佳状态．无锡小天鹅洗衣机正式实现１５００在无故障运行的国际标准中，公司没有庆祝活动，而是召开了反骄傲的员工会议，动员全厂找出１００多条差距．正是基于这种严谨的预防意识，小天鹅自动洗衣机不断改进，成为真正的名牌．
良好的危机公关管理人员知道制定具体、有针对性、可操作性强的危机公关管理计划的重要性．计划的制定应咨询危机公关专家，并结合公司的具体情况．不能规定条款太死，要考虑市场的变化，有一定的灵活性．该计划应在企业运营的整个过程中严格执行，并与上述危机预测表一一对应。所有程序的执行都应该落实到每个人的头上，不应该有任何模糊．根据公司规模，设置一到多人监督危机公关管理计划的实施，可以是专业的或兼职的．但是，我们必须保持日常注意力，定期检查，否则计划将是徒劳的．
３识别:高举党同伐异的大刀
天罗地网罗地网并不意味着万事大吉，高枕无忧。．市场变化瞬息万千，公司内部千头万绪，再完美的计划都不可能保证毫无意外．此时，一双悟空般的金眼睛尤为重要．问题越早发现，越容易处理，成本越低，可能的不良后果越小．要高举党同伐异的大刀，毫不留情地将危机杀入摇篮．
日本前首相森喜朗在渔业实习船事件中的失败造成了朝野的倒退，因为在渔业实习船被美国核潜艇击沉后，政府没有发挥坂神地震后建立的危机公关管理体系的作用．事件被告之森喜朗后，倒霉的首相继续他优雅的高尔夫球．我不知道首相先生的高尔夫球场是否特别令人愉快，但以我的心来看，如果首相先生能预测在这次美丽的运动后等待他，我相信这一定是另一种反映．
４处理:保持冷静理性，人员迅速到位
不可避免的麻烦终于出现了．那该冷静应战了．此时，最重要的是保持冷静理性的头脑，按照危机公关管理计划快速安排所有人员，保持所有信息渠道畅通，注意各方面的协调，及时公布处理过程和结果．
被称为东方麦当劳的仙踪林公司在处理类似事件时的表现值得借鉴．１９９８年初，就在公司蒸蒸日上的时候，被起诉侵权，香港八大媒体炒得沸沸扬扬．公司领导冷静，同时调解投诉人，尽可能小，同时与主要媒体合作，积极发布有利新闻，联系世界各地的大公司集团和特许经营店，祝贺其全球连锁特许经营突破５０家．形势立即逆转，仙踪林在公众印象中实力雄厚，各方面关系良好．仙踪林不仅迅速解决了危机，而且大大提高了人气！
５善后：危机背后有商机
危机不仅带来麻烦，还蕴含着无限的商机．通过负责任、美丽的危机战役，公众将对企业有更深入的了解，仙踪林公司就是一个成功的例子．
善后包括内外两部分．内部整改，总结经验，发现不足，制定更可行的危机管理计划．根据不同的对象、程度和方面，将公司可能产生的不利影响进行具体分析，并制定有效的反应策略．比如在媒体上进行公益宣传，召开新闻发布会，与相关部门保持良好接触，建立与公众自由交流的渠道等。．
危机公关管理危机公关管理一词在生活中过于常规，使得我们大多数人对突发事件缺乏必要的重视．每天生活在严格的常规经济学中，你应该记得为你的公司制定一件危机保护外套．国际危机管理意识越来越强，越来越多的企业意识到危机公关管理的重要性．伦敦证券交易所作出新规定，要求上市公司建立危机公关管理制度，并定期提交报告．理论界的锐利见解也时不时出现在报道上，这是业界可喜可贺的事情．但笔者注意到，大部分只停留在书面理论阶段，实际应用很少．良好的风险控制体系是市场经济下成熟企业的重要标志．希望更多的企业能对危机公关管理给予更大的重视，以在竞争激烈的市场中立于不败之地．
