品牌管理制度最早出现在20世纪30年代中期的宝洁公司(后来宝洁的首位品牌经理成为了公司的CEO)

作者：admin 发布时间：2021-10-10 点击数：

　　品牌经理作用难以发挥的原因

　　为什么许多本土企业品牌经理难以发挥应有的作用呢？

　　有人说因为中国缺乏真正的品牌经理人才，有人说因为中国根本不具备品牌管理的土壤。到底是种子不好，还是土壤不良？我认为主要有以下三个原因。

　　原因1.以销量为主导的“短视”行为

　　中国许多企业把产品销量作为企业追求的最大目标。在很多企业的经营计划中，常常一味强调销售量的提升。片面追求销售量往往会导致产品降价、促销等“短视”行为的发生，忽略了对品牌资产的培养和维护。这种“短视”的经营理念导致品牌管理很难落到实处，品牌经理自然难以发挥应有的作用。

　　原因2.品牌管理定位不清晰

　　以品牌为核心竞争力的企业，品牌战略管理是企业管理的核心。

　　而我们有些企业虽然也很重视品牌管理，但对品牌管理在企业管理中的定位并不清楚。许多企业品牌经理设置在市场部中，等同于一般意义的广告经理，他们的作用也只是广告宣传、包装设计等，还没有在品牌战略层面发挥作用。

　　而像宝洁这样真正的品牌管理型公司，品牌经理几乎就是某个品牌的“总经理”，他们要负责解决有关品牌的一切问题，通过交流、说服调动公司所有的资源，为品牌建设服务。这种定位使他们成为品牌真正的主人。

　　原因3.缺乏高水准的品牌管理人才

　　在中国，缺少真正有品牌意识的企业家，也缺少真正懂品牌的经理人。许多企业的品牌经理出身广告或营销行业，缺少品牌战略管理的经验。如果一个品牌经理不清楚自己的定位和作用，自然无法说服并取信于公司的同事与上级。

　　如何发挥品牌经理的作用

　　企业品牌经理的设置没有放之四海而皆准的法则，生搬硬套“宝洁”的做法也并非可取之策，企业更应该结合自身情况。

　　当前流行的两种品牌管理组织模式：(1)品牌经理制；(2)跨职能小组管理制度。

　　1.品牌经理制

　　品牌管理制度最早出现在20世纪30年代中期的宝洁公司(后来宝洁的首位品牌经理成为了公司的CEO)。在品牌经理制度下，由产品品牌经理全面负责该产品品牌的战略营销工作，品牌经理的职责包括，第一，在对市场环境、消费者、竞争者进行分析研究的基础上，为品牌制定战略、战术规划，包括细分市场的确定、品牌定位、产品开发、价格制定、分销渠道选择、广告、促销、公关等内容。第二，组织、协调公司研发、生产、财务、销售等各个部门力量围绕品牌战略、战术规划展开工作。

　　品牌经理不同于一般意义的市场部经理，市场部经理更关注近期的日常战术性问题，如促销活动策划和广告发布等，而品牌经理更重要的任务是明确品牌战略，塑造清晰的品牌形象，使品牌资产不断增值。

　　2.跨职能小组管理制度

　　这种组织方式在一些公司或高校教师对中小企业提供品牌方面咨询时经常用到，主要受到否定品牌经理制的专家和学者们推崇。

　　跨职能小组的品牌管理制度主要是指在公司内部由公司一高层领导挂帅，与市场相关的部门人员组成的一个临时的跨职能式的组织。这个品牌跨职能小组成员都有其他的工作内容，对于品牌管理工作主要是临时性、机动性工作。当然在管理制度的要求上，规定了品牌管理的内容、品牌规划、检查的时间、工作方法等。

　　应该说两种品牌管理组织模式各有利弊，企业更应该结合自身情况灵活运用，不能生搬硬套。我认为，对于以品牌为核心竞争力的企业，无论采取哪种品牌管理组织模式，品牌最高负责人(品牌经理)都应该担当如下职责：

　　1.确定细分市场，洞察消费者的需求，探寻品牌发展机会。

　　2.确定品牌的核心价值，明确品牌定位，寻求品牌的市场差异性。

　　3.制定品牌识别系统，如品牌名称、品牌个性、品牌形象、品牌口号、品牌气质、品牌地位、品牌故事等，以此来指导品牌传播，“用同一种声音说话”。

　　4.制定广告、公关、赞助等传播策略，维护品牌传播的持续一致性，切忌朝令夕改。

　　5.组织、协调公司的其他部门围绕品牌建设的核心经营，在产品特性、价格定位、分销渠道等方面把握品牌发展的大方向，切忌企业经营偏离品牌核心价值的主线。

　　6.制定行为细则，确保员工行为在不同的接触点上有效一致地表达品牌信息和承诺，维护企业文化与品牌的一致性。

　　7.确保客户关系管理方案与品牌保持同步。