强化其医学级的品牌?
2005年，全球最大的日化用品公司宝洁公司以570亿美元并购了全球最大手动剃须刀企业吉列。吉列拥有5个10亿美元以上品牌，包括著名的锋速、威锋、超蓝等剃须用品以及ORAL-B牙刷、RIGHTGUARD化妆品、DURACELL电池和博朗电动剃须刀等。宝洁公司是全球日化用品行业的翘首，而吉列则是男士美容用品的霸主，因此，在吉列的广告宣传中，宝洁聪明地隐身其后，并没有大声宣扬“宝洁公司，优质产品”。另外，品客薯片也是宝洁的产品，品客的食品形象同宝洁的日化产品形象相距甚远，为了不使消费者在购买品客薯片时联想到洗发水、洗衣粉，宝洁知趣地隐藏了同品客的关系。
百胜集团是全球最具竞争力的餐饮集团，百胜拥有5个餐饮品牌：肯德基、必胜客、塔可钟、A＆W及LJS(在中国还有东方既白中式快餐)，这5个品牌都是各餐饮细分市场的佼佼者，其中的肯德基、必胜客更是全球知名品牌，然而百胜在品牌运作中淡化了这些品牌之间的亲缘关系，使得每个品牌都能心无旁骛地突出鲜明的个性，成为类别专家，以致于很少有消费者知道这些品牌都是百胜旗下的同门兄弟，如图5-10所示。
图5-10 肯德基、必胜客、塔可钟等都是百胜集团旗下的品牌
2001年雀巢公司从通用磨坊手中收购了哈根达斯后，为了维护哈根达斯“纯天然原料、体贴、时尚、极品、欧陆风情”的品牌个性，并没有将哈根达斯和雀巢捆绑在一起，所以许多消费者享受哈根达斯的美味时，并不了解它也是雀巢公司的产品。
三、平衡的联合品牌战略较难成功
中意－阿里斯顿冰箱、美菱－阿里斯顿冰箱、惠尔浦－雪花冰箱，这些曾经耳熟能详的联合品牌如今不是淡出人们视线，就是市场份额锐减。
看来，1+1并非都能收到>2的效果。
上面几个联合品牌的例子其实都是“平衡的联合品牌”，即将两个同类品牌平等地应用在一个产品上。企业在合资过程中很容易形成“平衡的联合品牌”模式，因为合资双方都想保存自己的品牌，因此双方的品牌共同上阵，然而实践证明，这种策略非但起不到优势互补的作用，反而会减弱品牌的竞争力！
科学的联合品牌如英特尔与知名电脑品牌、宝马和阿迪达斯以及美航花旗维萨卡等，能够起到优势互补、相互支撑的作用。然而平衡的联合品牌，因为两个同类品牌用在一个产品上，它们之间很难相互借势、优势互补，相反，还会给消费者带来品牌概念的混淆，造成自己品牌内部的内耗。
实践中，单推一个品牌，把该品牌的核心价值清晰地传达给消费者已经非常困难，如果同时推两个品牌，自然是难上加难。在消费者心里，记两个品牌肯定不如记一个品牌那么清晰易记，同样的资源投入，推一个品牌获得的效果自然更大。
案例解析 解读欧莱雅和宝洁的品牌策略差异
欧莱雅和宝洁都是闻名全球的跨国公司。
欧莱雅堪称全球化妆品行业之翘楚，成立于1907年，位列全球500强第373位，1997年正式挥师进军入中国市场。
宝洁是全球最大的日化公司之一，始创于1837年，全球500强第86位，1988年开始了中国大陆之旅。
欧莱雅和宝洁都是多品牌家族，在中国市场上，它们旗下的品牌都可谓“星光灿烂”。
目前，欧莱雅旗下的高端化妆品品牌有兰蔻、赫莲娜、碧欧泉，中端化妆品品牌有薇姿、理肤泉、欧莱雅专业美发等，低端化妆品品牌有巴黎欧莱雅、羽西、美宝莲、小护士等。欧莱雅旗下兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。
宝洁公司也是多品牌成功的典范，旗下小品牌数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等，洗衣粉有汰渍、碧浪等，牙膏有佳洁仕，香皂有舒肤佳，卫生贴有护舒宝，化妆品有SK-Ⅱ、玉兰油、威娜、伊卡璐等，另外还有吉列、博朗、锋速3、金霸王等，如表5-1所示。
表5-1 宝洁和欧莱雅品牌对比
欧莱雅和宝洁，同样拥有庞大的多品牌家族。然而，我们不难发现，它们的品牌营销策略却有所不同。
在飘柔、汰渍、舒肤佳等众多宝洁旗下的产品广告或包装上，会标有“宝洁公司，优质产品”的字样及“P＆G”的标志，标明该产品出自宝洁旗下。
然而，欧莱雅的做法却不相同。在欧莱雅旗下的众多产品品牌中，很难看到“欧莱雅”的标记，以至于许多消费者并不知道兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、薇姿等也是出自欧莱雅之手。
为什么都是多品牌，欧莱雅和宝洁的品牌营销策略却各不相同呢？
应该说，欧莱雅和宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设。例如，欧莱雅旗下的兰蔻以高贵、时尚为品牌内涵，选择香水店、百货商店、免税商店等进行销售；巴黎欧莱雅则以专业和时尚为品牌诉求，选择专柜和专业美容顾问为渠道；而美宝莲则定位大众化妆品品牌，突出奔放、时尚和多彩的品牌个性；薇姿只在药房专售，强化其医学级的品牌?
