背书品牌模式（子品牌驱动）——所有子品牌通过图形或字词的形式与主品牌取得联系
否则宝洁大众日化的形象肯定会使SK-Ⅱ的高端精品形象降格。即使名人之选的欧米茄（OMEGA）与时尚新潮、价格相对较低的斯沃琪（SWATCH）为同一家公司，也会设法彼此隐身，因为在两者之间建立联系只会损害品牌形象。
品牌架构模式
还有一种情况，母品牌和子品牌之间也要撇清关系，就是二者之间行业跨度太大。为了充分保证子品牌的行业属性和个性的纯粹，它应该被给予充分的自治权。
品牌架构选择的艺术在于拿捏两种作用轻重对比，在两个极端之间取得平衡，以调配出最佳效果。品牌架构有两种模式可供参考：
主副品牌模式（母品牌驱动）——公司标识或名称用于旗下所有业务，业务本身带有独立的标识或名称。
背书品牌模式（子品牌驱动）——所有子品牌通过图形或字词的形式与主品牌取得联系，以得到主品牌的背书支持。
总之，既要利用好品牌之间的价值驱动，也要规避形象冲突，才能实现最优品牌架构。
1.3战略联盟整合资源，厘清发展路径
如今，依靠单个企业的能力已经很难掌握竞争的主动权。组织之间通过战略联盟形成短期或长期的合作关系，以达到战略性目的，已经是一种常见的手段。定牌生产就是常见的战略联盟形式之一，如果一方拥有知名品牌，而另一方拥有与之相适应的生产力，二者结合则可发挥各自价值，谋取一定利益，增强各自的竞争优势。
组织之间可以通过不同的方式结成战略联盟，如股权式联盟，像合资或者相互持股；在生产、研发、销售等环节达成契约式联盟。
战略联盟有以下意义：
第一，弥补企业短板，增强竞争优势。中国是制造大国，在国内有很多OEM（代工）工厂，它们要发展，就要跨过技术和研发的门槛。如果企业自己着手改造，则需要付出较高的代价，而且伴随着技术日益复杂，开发成本居高不下。通过建立战略联盟从自给走向合作，才会避免资源浪费，降低风险。
第二，克服新市场进入壁垒。企业进入某一陌生领域往往会面临诸多挑战，首先是要突破行业壁垒。战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，是企业保持灵活的经营机制，以及和市场保持同步的必要条件。
第三，实现价值链环节合作。企业通过建立战略联盟，可以实现企业各自在价值链环节之间的合作，将创造价值的重点从企业内部转向跨越企业组织边界的外部关系，也使得企业的经营活动开始超越传统的组织边界。价值链环节的合作有这样几种形式：横向联盟、纵向联盟以及混合联盟。
第四，拓展业务多样性。企业在自身的产品及战略组合上本身是局限的，通过异业联盟，与拥有不同技术或不同领域的企业达成合作，有助于企业在业务组合上玩出多样性，从而有效地防御外部环境中的不可预测的风险。
1.4案例链接——天进品牌打造经典案例分享
案例1慕思：“卖产品—卖系统—卖场景”的战略升级
慕思，2004年始足于中国广东，时至今日已经成长为中国高端寝具行业领导者。自2008年至今，天进品牌营销顾问机构（以下简称天进）为慕思提供品牌营销战略规划。2009年，慕思销售额从3亿元提升至6亿元。2010年，慕思试水澳洲，国际化进程被正式提上日程。2014年，慕思正式进军国际市场。目前在全球，其已经拥有2300多家专卖店。
你也许会感到诧异，一个广东的床垫品牌竟然在十几年间成长为中国寝具行业领导者，甚至在国际市场大展拳脚。纵观慕思多年的发展，“卖产品—卖系统—卖场景”很好地诠释了慕思的产业扩张和战略升级。
卖产品—卖系统—卖场景的战略升级
1.从卖产品到卖系统
大多数情况下，消费者倾向于用品类来思考，当他产生某种需求时，想起的往往是该品类的领导品牌。而将品牌品类化就是实现第一时间抵达消费者需求的有效策略。最初，慕思向消费者传递的品类概念是“慕思寝具”。但是天进通过调研发现，消费者对“寝具”的认知并不一致，有人想到床垫，有人则认为是床架，而且“工业品”的感觉太强烈。因此天进建议将“慕思寝具”升级为“睡眠系统”，在消费者脑海中建立慕思和睡眠的直接关联，当消费者想睡得健康的时候，首先就会想到慕思。而慕思应该为消费者的健康睡眠提供一整套的产品组合，是一个“系统”，而不仅仅是床垫。更深层的考虑基于以下3点原因：
第一，跳出同质化，开阔产品研发思路。“跳出同质化”，不同于绝大部分的床垫品牌基于“舒适”的定位，天进提出慕思应基于“健康”的定位。天进通过市场分析发现，绝大部分的床垫品牌将核心利益聚焦在“舒适”上，如皇家“舒适宝”宣传软硬两用垫；金雅兰系列舒适型“给你舒适好睡眠”，创造出如“航天睡眠技术”“悬浮睡眠科技”等。而慕思的目标消费群体主要面向中国的富裕阶层。通过调研，天进发现：相较于“舒适”，“健康”才是他们真正的需求！而这一价值，正是目标消费者最需要且未被其他品牌所占位的。因此，天进主张将健康睡眠作为主要的诉求，将睡眠系统进一步界定为“
