“蒙牛”利用11300万元的启动资金进行了迂回进攻
因此，行业生命周期也可以被看做是产品的生命周期。产品生命周期在此我们就不再叙述。
◆五力模型。认识行业的生命周期，就如同人们追求异性一般，首先看到的是“这个人该不该追求”，对于企业来说就是“该不该投资进入”，就是要了解“行业的基本情况”也就是“行业的竞争构成”。
对于行业的构成，主要采用五力模型，详见图1.2.1。
图1.2.1五力模型
五力模型是由迈克尔·波特创建的，它的主要作用在于：认清行业的竞争激烈程度，就好比追求对方时要认清“有多少人一起追求”，“竞争者的情况”一样。对于企业来说，要知道行业的竞争程度，做到“知彼”，知彼之后便是“知己”，也就是弄清楚自己的资本，自己的市场地位。
做到知彼知己，企业才能够成功利用营销战略进行市场竞争。
新进入者威胁是指潜在进入者带来的威胁，新进入者越多竞争越激烈。为了阻止新进入者进入可以采取规模经济的方法，即利用自己的大批量生产，把产品的价格降到最低，使其无利可图最终退出。
替代品威胁是指因为新的技术或新的需求出现，一种产品将要代替本类产品的威胁。企业应该时刻注意新的产品出现，看看它能否替代本企业产品。例如，微软的office办公软件肯定不是最好的产品，但它的应用非常广泛，顾客如果选择其他产品将会带来与他人交流的困难，这就是转换成本。因此企业应该加大转换成本来阻止替代产品的出现。
买方砍价能力是指消费者对于价格或服务要求的程度。如果消费者购买量大或频率高或付出的金钱多，那么买方的砍价能力自然上升。企业要做的就是在保证自己目标利润的前提下适度地让步。
供方砍价能力是指供应商可能通过提价或降价，来影响企业。例如，2006年中国在与世界铁矿石供应国的谈判中失利，就是供应国砍价能力高的表现。
行业竞争强度是指企业采用一种营销战略或战术时，行业内其他企业的态度，如果采用相同的战略或战术，那么这个行业的竞争强度就大，相反就小。例如，家电和手机行业中的某一个企业采取降价措施时，行业内其他企业便纷纷效仿。因此，我们可以说家电行业和手机行业的竞争程度高。
◆本企业的具体市场地位。上述内容使企业明白了总体环境和具体环境，但这些仍然不能使企业明白应该采取何种正确的营销战略。只有把本企业的具体市场地位分清，才能确定应该采用的营销战略。本企业的具体市场地位，可以用以下三个指标进行评判。
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参考案例“蒙牛”“暗战”“伊利”
成立之初的“蒙牛”
蒙牛乳业是一位典型的市场挑战者；伊利乳业是市场的领先者。在这种情况下蒙牛乳业充分地运用了市场竞争策略，使得自己不但获得了生存与发展，而且成就了目前中国乳品市场上与伊利乳业并驾齐驱的“双领袖”市场格局。
创业之初的“蒙牛”
目前如日中天的“蒙牛”，在创业初期却是无名小辈，其领导者都是原“伊利”为创业而出走的领导群。在发展初期，为了避免与行业巨头正面竞争而被“扼杀在摇篮中”，“蒙牛”利用11300万元的启动资金进行了迂回进攻，为了达到麻痹竞争对手“伊利”的目的，“蒙牛”竟然为“伊利”和另一竞争巨头“兴发”免费做起了广告，例如，“蒙牛”投资100多万元，投放了300多幅灯箱广告，广告正面主题为“为内蒙古喝彩”，下书：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业。”“蒙牛”的做法赢得了当地政府和两大竞争对手的好感，“蒙牛”的领导者牛根生在各种场合总是怀着真挚的感情，称呼“伊利”的前领导者郑俊怀为“我们的领导”。这样的结果是既壮大了自身，又防止了强大的竞争对手正视自己，筹划消灭自己。
为竞争对手叫好
“蒙牛”将“向伊利学习”、“争创内蒙古乳业第二品牌”打在产品包装上，给人一种谦虚的印象，让人感觉到它并非是在纯粹地运用营销策略，而是一种实实在在的真情表露，是对原企业的一种尊敬与怀念。而这种方法也确实可以让人信服，“伊利”作为内蒙古乳业巨头在全国极为有名，而且其本身的成长也很富有传奇性。消费者对它知之甚多。
“蒙牛”在麻痹了竞争对手之后，在市场上迅速推出产品，并且不断更新，最终获得了内蒙古乳业巨头之一的地位，成为可以和“伊利”分庭抗礼的大型企业。
有得必有失
“蒙牛”在与摩根斯坦利公司签订了“死亡游戏”之后，获得了大量的资金，利用各类广告形式和平台，迅速打开了全国市场，特别是赞助“超级女声”更使“蒙牛”获得了空前的成功。面对“蒙牛”的攻势，“伊利”新的领导层并没有气急败坏暴跳如雷，他们在市场竞争中理性应对、步步为营、稳扎稳打，最终“伊利”和“蒙牛”共同进步。
“蒙牛”和“伊利”的竞争，并没有以两败俱伤收场，而是以双赢收场，竞争的结果是两家乳业巨头共同壮大。“伊利”的主要错误在于：没能时时捕捉“蒙牛”的市场信息和认清“蒙牛”的实际战略意图。然而，“伊利”采取的措施非常正确。既然自己在市场上考虑不周，那么就应该在市场上进行弥补。因此，“伊利”采取了稳扎稳打的市场战略。虽然“蒙牛”成为乳业第一集团的成员，但这并没有妨碍“伊利”的发
