网络公关工作需要人手，更需要人才

决定战争胜利的不是一两件武器，而是使用武器的人。把人员及其掌握的钱物调整好分布是准备工作的又一重要内容。

 

公关工作需要人手，更需要人才，人力资源早已成为战略要素之一被计入战略资源之中了，但如何发挥出现有人力资源的战略价值，进而通过人力资源发挥出所有战略要素的价值，才是战略目标能否达到的关键。

 

拥有同样的韩信，项羽那里任命他做个执戟武士，这已经是对读书人的重视了；刘邦这里却通过他调动千军万马，发挥着决定战争胜负的作用；而同样的关张赵云，也只有在诸葛亮的调度下也才发挥出其真正的价值来。

 

要发挥出人力资源的价值，进而通过人力资源发挥出所有资源的价值，基本的方法是调整好组织结构。

 

1）组织结构

 

组织结构的解释有很多，但通常还是把它简单地理解为组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利等方面所形成的结构体系。

 

所有的人都会同意，一个混乱的组织结构会给组织的战略目标带来巨大的灾难，比如抗战时中国军队的混乱建制和文革时的工农业生产。但由于整体经济的快速发展和动态竞争环境带来的因果关系的不确定性，使得形成一个能有效支持组织公关战略的组织结构是何等困难，往往会超出大家的想象：因为要对金兵媾和显示诚意，南宋自毁长城，杀掉了岳飞，免掉了韩世忠；因为对苹果公司战略发展重点的意见分歧，斯卡利联合董事会逐走了两年前请他来苹果就职的伯乐乔布斯。

 

组织结构在进行设计时，要考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。这反映了公共关系人员在组织公关战略下做什么和怎么做，无疑对战略实施的进程具有决定性意义，组织也有义务为员工顺利完成工作建立起合理的流程结构：商鞅变法首先要废除世卿世禄制，实行军功制和郡县制，才能调动起民众积极性；晚清政府高调立宪，却不改变组织结构，自然是换汤不换药，立宪有名无实。

 

有效的组织结构要求相对稳定而又能对形势变化保持一定的灵活性。

 

相对稳定的结构使组织具备了持续稳定管理日常工作的能力，组织形象策划、宣传口号乃至媒体渠道、表现形式等都不宜在一个较长时期内发生显著变化，而部门的增加或减少、流程的垂直化或扁平化甚至领导人决策习惯的改变，都不可能不影响着公关战略的实施。你不能指望注重技术的乔布斯和注重营销的斯卡利在公关战略实施上能保持高度一致。

但稳定不是僵化，面对复杂的竞争局面，组织结构也应保持适度灵活，以便有可能随时调整资源分配给那些最需要的部门，形成关键之处的局部优势，从而获取战略性胜利。

 

当组织建立起一个新的战略活动或者对目前的战略活动要进行调整时，理论上都要求组织结构也发生相应的改变，但事实是，即使是国际性大组织，要改变组织结构也是非常困难的，除非在面临效率极其低下的压力时。

 

这在实际工作中也容易理解，改变就意味着目前的组织结构有问题，存在问题就意味着以前的决策不是最佳，以前不是最佳是否意味着自己要承担责任或者承认自己能力不是最佳？同时，改变也必然要触及一些部门或阶层人员的利益，不是有重大压力，又何必先去破坏组织内部的和谐气氛呢？建立合适的组织结构是件麻烦事，为新的战略实施去调整组织结构则是件头疼事。

 

2）调整组织结构

 

通常情况下，公关组织结构是为实施公关战略服务的，公关战略决定着组织结构，但现实中却是常常是现有的组织结构选择着组织的公关战略：乐毅要以怀柔政策征服齐国，换了骑劫就要以威吓手段达到目的；是马云的个人气质影响着阿里巴巴的风格形象，而不是相反。

 

为此，我们要客观地承认：战略和组织结构存在着交互作用，它们之间相互影响、相互制约，但战略对结构的影响要比结构对战略的影响来得重要，因为理性的组织会为了战略方案调整组织结构，而较少为了组织结构而调整战略方案的。

 

为了更好地表述组织结构的调整，本书把它放在第7章专门介绍。

 

 

 

资源到位，人手配齐，先登场渲染一下气氛的应该是组织文化了。

 

枪炮吓不倒对手，也征服不了公众。在实施过程中，一开始就向公众叫嚣你组织的种种优势和能够给公众带来的种种好处，只会像南非世界杯上的嗡嗡祖拉，让人感到厌恶，比如电视购物广告。

 

能够“春风化雨，润物无声”的只有组织文化。让公众认可组织文化、接受组织文化是接受组织的根本，也是树立起组织战略形象的根本。

 

可口可乐未被中国大众接触之前，其国际化知名饮料、美国精神代表的形象已经广为人知；海尔更是早早地通过砸冰箱事件，让自己注重质量的组织文化在建立伊始就传遍目标公众。这种文化一旦被认可，就是对手想诋毁，都难以找到办法。

 

 

 

一般的概念是把组织文化理解为组织内部员工、部门等成员认可并遵守的原则、理念乃至行为规范。但公共关系是要对公众推介组织，组织的文化也必须表现出能够被公众认可的形式。

 

有些组织文化在内部推行的同时，也很容易被外部公众接受，比如创新、比如人性化等等，而有些成功的组织文化在组织内部可以被接受，但要让组织外的公众也接受，困难就大了，比如疯狗精神，比如赌徒理念。

 

公关战略执行得如何，归根结底是要让各种范围的目标公众认可。为公关战略起开路作用的组织文化，也必然要做到墙内开花墙外香。

 

组织是生存在公众关注的大背景下的，文化也不能脱离公众的理解而孤立存在，即使是河南南街村这样特立独行的组织，也要“内方外圆”才能生存于世。如何把组织内的文化重新包装成公众认可的形象，并以潜移默化的方式让公众接受，是从战略公关角度对组织文化的新延展。

 

 

 

 

传统的组织文化建设出发点，多是为了在组织内部指导发展思路、提高凝聚力和认同感、自觉约束个体行为或是调试成员关系，只要在组织内部得到发展和贯彻，组织文化就应该算获得了成功。

 

但现代越来越多的学者们认为组织文化还应该包括对外的辐射功能，即通过各种渠道对周围环境或社会产生作用，这些渠道最根本的便是公共关系。

 

事实上，组织内部的员工也都是来自于社会的不同角落，也都具有各自的价值观、道德观、人文环境和社会风俗背景，一个让员工们都认可并接受的组织文化也必然有一定的社会环境适应性，让这种适应性更有针对性地通过公共关系的渠道主动辐射目标公众，便是对组织文化进行包装的任务。宋江拉拢降将上山时说：“权且上山，以待招安”，对外却打出“替天行道”大旗，两者哪一个才是他的组织文化？

 

当然，能够把组织内部文化和外部宣传文化融为一体，那是最好，至少案例书上的组织文化都是这么描述的，但由于组织内员工和组织外公众是不同的群体，对组织本身的希求自然也不一样，要做到内外两方面完全一致，难度不小，从常理上说，至少宣传的侧重点应该有所不同。

 

设定目标群体→明确客观环境→判断对象认知，这是形象包装的前提，认清目标受众在特定环境下的需求，才好量身打造组织文化的新包装。内部文化的对象都是职工，所以以人为本、善待员工等往往是众多不同组织文化的共同内容，外部文化由于目标公众差异较大，有面向儿童的，有面向中青年的，有面向科技人员的，也有面向家庭主妇的，公众不同，宣传的内容、方式肯定要有所差异，比如麦当劳的文化显然与微软的文化会有很多不同的地方。

 

 

 

树立形象的基本手段还是靠宣传和沟通。无论是战略上的还是战术上的，敌人总要一个个消灭，阵地总要一寸寸占领，决定战略能否实现，还要靠战场上一刀一枪的实际拼杀。

 

北宋与金南北夹击辽国的战略何其完美，只是北宋军队在战场上的拙劣表现，不但没有让自己得到丝毫好处，还让金国看到了自己孱弱的本质，反而加速了自己的灭亡。家乐福本土化战略被写进了公关教科书，但其在亚洲市场上的全线紧缩还是验证了其在宣传沟通上具体实施措施的不力。

 

公关形象不会从方案中自行深入人心，归根结底还是要通过一条条新闻、一场场发布会和一次次谈判来完成的。如何把这些细节问题做好，我们依然要从战略角度掌握好宣传和沟通的方法：

 

 

 

 

宣传和沟通要处理许多预计不到的问题，也会遇到许多方案中没有涉及的新问题，这时工作人员要时时提醒自己战略目标是什么，不要在岔路上越走越远了。就如同蒋干本是去劝说周瑜归降的，但见到伪造的书信，马上忘却了本来的工作方向，角色迅速由谈判人员转变成了情报搜集人员，由于本身缺乏情报识别方面的素质与训练，上当受骗也在情理之中。

 

 

 

 

宣传和沟通是公关工作的重点，但不能只顾自己的工作而忘了与其他各部门、各环节的协调与控制，要注意保持各项工作战略上的和谐与统一。

 

在很多公关活动中，一项局部工作如果做得太优秀太突出的话，不仅对整体战略工作没有帮助，还会喧宾夺主，让公众过多地关注这项具体工作，而破坏掉组织整体的战略规划。据说罗丹历时7年所雕塑的巴尔扎克像，因为一双手过于完美，吸引了本该属于塑像整体的注意力，罗丹不得不忍痛把这双手砍掉。

 

宣传和沟通当然要按照战略方案来开展，但如前所述，战略方案是预期，是理想状态下的工作计划，机械地照着方案去做，而没有考虑到实际工作情况的多变，想方设法去建立并运行一套动态监督调整机制，方案执行得再好，也无非是刻舟求剑，战略目标也难以实现。通常，战略方案总是粗线条的和相对模糊的，这也是对实施过程中进行动态调整的预先安排。

 

需要注意的是，调整不能破坏战略的整体性，每一次调整都要考虑到对整体的影响，必要时一定要通知上级部门或者要经过上级部门的同意，不宜自作主张，影响到整体战略工作。

 

马谡自作主张的土山屯军行动破坏了诸葛亮整个北伐战略计划，是自作主张不顾整体的代价；肯德基推出网上“超值星期二秒杀”促销，希望能以时尚手段吸引一下青年消费者，为其战略发展造势，却在操作中突遇假劵问题又不能灵活处理，惹得坊间怨声一片，非议丛生，则是机械僵硬执行计划、不知变通的后果。