如何做网络推广更有效？
组织者协调供应链中节点企业与关键环节之间的行为和决策，使供应链中的节点和环节能够实现密切合作和无缝对接。在此过程中，供应链整体降低了运营成本；通过资源开放、信息共享和供应链成员之间的全面合作，供应链各环节可以有效地为消费者创造价值。
三、改变零和游戏的丛林法则
供应链合作将零和博弈丛林法则转化为互利共赢的商业生态。
重塑零售商与供应链主要成员之间的关系也是零售企业转型的重要组成部分。在零售商转型过程中，我们应该重新了解自己与供应链成员和竞争对手之间的关系。商业活动的参与者不再是过去的竞争和游戏关系，而是基于为消费者创造价值的概念，形成和谐、双赢、共享的商业生态。
一方面，零售商应重塑与供应链成员的关系，成为命运共同体。首先，充分利用市场终端，更好地了解消费者的心理优势，在市场信息资源贡献的基础上，建立供应链成员之间的合作共享平台。其次，零售商成为供应链成员的价值创造者，积极进入供应商价值链，利用自身终端营销的优势承担供应商价值链的部分营销功能，降低供应商的营销成本，获得供应商的利润。最后，零售商加强与二、三线品牌供应商的合作，充分发挥其在当地市场的终端影响力，帮助中小型零售商开拓新市场，与供应商实现共同增长。
另一方面，零售商放弃了相互竞争和对立的态度，通过持续的合作创造了互利共赢的局面。首先，零售商广泛开展联合采购、联合资本、联合电子商务等业务合作，实现互补优势和资源的最佳配置。例如，步步高、嘉悦、彩虹购物中心、美特等国内23家零售企业合作建立全球联合采购平台，平台成员共享海外采购资源，统一海外采购平台，提高平台成员与海外供应商的议价能力，控制采购成本，促进供应链金融体系的发展。[2]永辉入股武汉中百集团，利用自身在新鲜业务方面的优势，促进中百在新鲜类别的发展。第二，不同形式的零售商广泛开展跨境合作，实现市场资源和商业基础设施的相互利用。例如，日本7-11与优衣库合作，在商品规划、制造、销售、物流等领域开展广泛的业务合作。京东实现了实体零售与电子商务企业的合作，利用京东强大的物流配送体系形成了强大的合作、互利共赢的局面。
由此可见，实现供应链合作，重塑零售商与供应链成员与市场参与者之间的关系，改变零售原有市场模式，通过广泛合作实现资源优化配置，创造互利共赢的商业生态，是我国零售转型创新的必由之路。
第三节 管理链：集约化发展，管理效率高
传统零售企业的转型升级应以零售企业内部价值链的优化和改进为基础。其前端服务升级和后端供应链的优化与企业内部高度协调、高效的价值链活动密不可分。内部价值链优化的关键在于各环节和流程的高度协调，在于各部门和环节分工活动的有效组织能力，即依靠管理效率的提高。在零售业转型升级过程中，零售企业应放弃以往广泛扩张的发展道路，走集约化经营之路——通过优化管理促进效率的提高，实现管理效益。虽然企业内部管理本身并没有创造经济效益，但精细的内部管理是企业业务活动的有力支持，是实体零售企业集约化发展道路的意义。
从目标管理到过程管理
从目标管理到过程管理，实现从点到线、从线到面的系统优化。
在传统零售管理中，采用目标管理的责任制，缺点是增加沟通成本，导致个人、商店和部门专注于实现自己的目标，忽视了相互协调和组织目标的实现。在零售企业拥抱互联网、整合全渠道的背景下，零售组织需要实现信息的准确传递和快速响应。因此，传统的目标管理模式不能满足新经济时代零售企业的管理要求。过程管理更注重过程和过程的控制，业务过程优化和组织协调确保了信息的准确和快速传输，更符合互联网经济背景下零售企业的组织管理要求。零售企业通过实施过程管理，根据市场需求和企业资源特点制定业务目标体系，在此基础上建立企业业务流程模式。具体来说，零售企业在企业整体经营目标的基础上，通过门店、类别、单一产品的三级管理体系和各部门的精细化管理和整个过程的控制，从而有效地实现各级内部门的协调，从而实现各级内部门的整体价值链的协调。
二、人力资源管理体系与商业模式转型相匹配
注重人的作用
业务的核心活动围绕着人展开，所以零售企业必须足够重视人。可以说，零售企业的内部人员是管理成败的关键。随着零售企业的转型升级，特别是企业商业模式和采购模式的转变，企业内部的人力资源管理体系也应相应地发生变化。例如，在直接采购和自我采购的模式下，需要对采购团队进行专业的选择、培训、晋升路径和薪酬激励。随着企业自营比例的增加，对店内一线员工进行专业培训，制定与销售绩效相关的薪酬计划。
三、内部组织管理结构配合全渠道战略
建立符合全渠道战略的内部组织管理结构KPI考核体系。
零售企业向新零售转型的关键在于建立全渠道战略，实现全渠道整合需要依靠企业内部组织管理结构的调整。打破企业总部管理层面线上线下业务部门的分区，建立全渠道管理中心（如王府井），开放主要业务部门，为实现全渠道整合奠定基础。此外，在企业转型升级过程中，应建立适当的KPI通过有效的激励机制和约束机制，促进全渠道战略的实施。
第四节 技术链:利用信息技术打造智能流通
零售技术是指零售企业在零售领域的应用，包括商品组装方法、展示技术、采购和库存管理，以及新设备和新技术。零售业的每一次变革和创新都伴随着技术的发展和创新。因此，中国零售企业的转型升级必然与新技术的应用密不可分。零售企业的转型升级是一个系统的项目，是零售商通过一组价值创造活动重新建立其在产业链中的地位和作用，围绕零售活动的完整价值链获得核心竞争优势的过程。在此过程中，新技术的应用是支持零售业转型的基石。零售企业需要拥抱新兴技术，增加对零售技术的投资，创造互联网 流通的新模式，以先进的信息、网络和数据技术为支持，开放从生产到消费的端到端过程，创造智能循环链。
一、利用新兴基础设施
充分利用云、网络、端等新兴基础设施，支持消费端零售企业的转型升级。
零售企业转型升级的关键是深入了解消费者需求，增加与消费者的接触点和互动，了解和掌握消费者需求，通过自身的商品和服务提高消费者体验，满足消费者需求。然而，上述转型的起点是建立技术支持的零售企业的全渠道整合。具体来说，通过购物App、通过网上支付、社区营销等工具构建消费者网上购物场景；Wi-Fi定位、传感器等技术获取离线消费者信息；通过整合、分析和处理在线和离线大数据恢复消费者生活，使零售企业的定位更准确，更充分地满足消费者的需求。
二、实现IT到DT技术跨越
通过IT到DT在互联网 零售背景下，打造开放共享的供应链。
实体零售商的供应链优化应以技术变革为支撑。IT技术实现现代化供应链管理的基础之上，进一步通过DT技术（Data Technol-ogy，引入数据技术)打造开放、共享、互利的新型零售供应链。引入零售企业供应链管理DT技术、业务流程、业务活动数字化、供应链节点、流程运行透明、可视化、实时、数据应用闭环（数据应用促进业务持续优化），提高整体供应链运行效率，形成互利共享的商业生态。
互联网、去计算等技术为零售企业组织内部管理优化提供了新的解决方案，IT随着技术的广泛引进，零售企业可以锁定内部流程、财务、业务、IT实现一体化，提高采购、会计、仓储、物流、销售等活动的标准化水平，促进企业的精细管理和流程管理。DT零售企业的流程管理更加方便高效，技术提高了各流程的透明度和实时性。DT技术提高零售企业的灵活性，帮助零售企业实现云系统的组织结构——管理服务平台 业务平台，支持零售店前端的灵活创新。DT技术、零售企业内部管理更高效、低成本；零售店在公司整体战略和公司整体背景支持的背景下运营更加灵活。
在中国零售业进入发展的新时代，机遇与挑战并存，零售企业仍需回归自然、内外修复。回到零售业的起点，努力实践内部技能，站在新时代的拐点上探索新的出路！
在网络推广的新时代，获取数据流量的方法是多样化的。如何推广网络更具实际效果：
第一步必须弄清楚网络营销的主要位置在哪里？我们应该考虑如何处理主要位置？我们能做什么？我们从哪里开始？同时，我们应该分析你的竞争对手做了什么？他们如何合理布局网络推广？他们做了什么？
一
了解99的变化％很快做网络推广公司，用简单的线性思维做网络推广，认为是建立一个企业网站，产品推广，业务上门，这不是十年前的谎言，但今天，如果不从网络推广的总体规划设计开始，计划，即使 移动，也像蜗牛一样慢。我经常说，对产品推广的掌握和理解决定了你是否能做好网络推广，如果你仍然使用传统的风格＂数据流思维＂玩现在网络推广的方法，肯定会输得很惨。
二
网络推广来自传统风格＂数据流思维＂到现在＂留存思维＂变化背后的逻辑思维是学好网络推广营销策略。
现有的数据流是否准确？我已经在谈论客户是否成功转型了？未完成交易的客户有激话吗？每天都有专业的产品推广团队进行产品推广吗？他们的工作做得怎么样？我敢说，99%的公司没有做好这一切。
今天，公司做网络推广培训内部技能，比开放领土更重要。珍惜每一分钱的推广费用，掌握每一个来之不易的查询，做好合理有效线索的全生命周期管理，取得巨大成就。
三
连通线上线下现在，没有一家公司能够没有自己的线上门户网站，不管你线下做得多么出色，你都不可或缺线上展现你品牌形象的一个窗户，网络营销早已上升为企业发展战略层面上必选的营销战略，并非无关紧要的营销实验田。连通线上推广和线下转化的短板，在转化成交上下足心思，在消费频次上下足心思、在客户粘性上下足心思、在存量市场裂变上下足心思，这才是硬道理
