危机管理中CEO在维护企业声誉上的角色

       危机管理CEO维护企业声誉的角色

       早上好， 133！欢迎参加会议。我们今天的话题是危机管理CEO维护企业声誉的作用。我是纽约伟达公共关系公司危机管理部门的负责人。我在危机管理方面有35年多的经验。我参与了一些知名机构的工作，并处理了苹果杀虫剂致癌、联合碳化物公司化学物质泄漏和三里岛核电站事故等几起著名事件。CEO印象会在相当长的时间内影响企业的声誉和价值。我说的公司的价值，如果是上市公司，是指公司的股价；如果是私营公司，是指对潜在买家/合作伙伴或客户的价值。也指公司销售产品或服务的可持续性。布伊亚通信公司隶属于WPP该集团主要从事特殊的沟通业务。根据该公司的调查，平均利润率为12.9%，54%是最不受尊敬的公司。58%的公众表示很有可能购买他们认为是优秀公司生产的产品。67%的公众表示愿意被推荐到信誉好的公司工作。我们认为可口可乐、默克、强生、宝洁等优秀、良好管理的公司排名第一并不奇怪。良好的声誉对公司的股票估值也具有重要意义。我们今天要讨论的是企业和CEO声誉在危机中是如何演变的。众所周知，企业声誉意义重大。但是企业声誉意味着什么呢？公司如何建立良好的声誉？CEO我们能采取什么措施来培养这种形象？我还将讨论企业和企业CEO声誉以及公司应如何准备应对危机。在进入正题前，很重要一点就是要了解公众是如何看待公司的。哈利斯公司最新一项调查表明，目前公司的前景暗淡，而且江河日下。1973年时，29%的公众对大公司“信心十足”。而今天（指1998年），这一比例下跌到21%。伟达公司最近发起的一项企业民意调査研究发现，在公众信任度中，大公司和律师行及国会一起位于最底端。只有13%的公众信任这些机构。62%的公众认为，大公司会把利润置于公众需要之上。这些数字显然令大公司坐卧不安，这也是陷入危机的公司的不祥迹象。另一个值得注意的现象是，商界人士继续以负面人物的形象出现在银幕上，比如电视卡通系列《辛普森一家》J-R*尤因到蒙哥马利*伯恩斯。他们所代表的形象只会加剧公众对商界人士的负面看法。企业声誉在危机中起着至关重要的作用。CEO可能是危机触发者或加重者。CEO它还可以在维护企业声誉方面发挥最重要的作用。每个公司都必须培训和准备应对危机。公司的声誉及其声誉CEO声誉在产品和服务的推广中起着重要作用。然而，它们在危机中起着特别重要的作用。如果公众认为这个CEO而且公司是负责任和值得信赖的，所以公司会更容易度过危机。另一方面，如果公众对公司持负面看法，无论是政府加强控制、销售锐减、股票贬值还是诉讼纠缠，危机都会造成严重后果。处理危机不当会损害公司股价，这已经证明了。根据《风险管理》杂志的观点，平均危机会给股东带来约8%的资产损失。危机还会显着影响公司股票的交易量。按照该杂志测算，平均说来，发生危机后，交易量是平时的4倍还多。举例为证。1996年美国瓦卢杰航空公司592次航班坠毁事件给该公司带来了严重的经济后果。多少是由于人们认为公司管理层要对导致灾难的安全防范上的过失负责，事故发生后头几天公司市值锐减高达35%,致使公司股东资产受损。瓦卢杰航空公司从此一蹶不振，最终与一家地区航空运营商合并。有理由说，如果瓦卢杰航空公司过去有更好的声誉，并且能使人们相信其最高管理层有能力化险为夷，那么它或许就能度过这次危机。而对深陷危机的公司带来损害的可不止股价崩盘、官司缠身和政府管制等这些外部威胁，此外还有危机对雇员造成的冲击，它会引起士气不振、生产率下降和效率降低。优秀人才也许离公司而去，公司也难新聘人员。CE()危机中的个人教训对我们来说是宝贵的。多年来，我们发现我们可以在任何商业环境中积累成功的经验，并从失败中学习。记住这一点，让我们分析近年来教科书中列出的企业声誉案例。有一个例子是关于20世纪80年代最著名的CEO李亚科卡。这与在经理模型上重新安装里程表有关。亚科卡说：从这辆车上卸下里程表是愚蠢的，卖掉测试中损坏的车是愚蠢的……克莱斯勒再也不会犯这个错误了。就这样。为了彻底解决这件事，克莱斯勒公司在全国各地的报纸上发布了全版广告，并多次发布亚科卡先生的誓言，保证这件事再也不会重演了。阿什兰石油公司的约翰·霍尔是另一个遭遇重大危机的人.态的CE()O1988年1月2日，阿什兰公司意外将9.6万桶柴油泄漏到蒙诺嘎和拉河，距匹兹堡20英里。当被问及从事故中吸取了什么教训时，霍尔先生说：你吸取了什么教训？我认为我们的教训是，首席执行官很快站起来面对公众是非常重要的。我们可能只是等了一天。事故发生在周日，我们在周二向公众公布了所有事实。在其他四个教训中，他还引用了最后一个：我们发现公司和管理层的声誉是首要任务。建造它需要几年的时间，但它只在瞬间被摧毁。"下面的建议来自另一个CECX他面临着埃克森石油公司瓦尔德斯号油轮在阿拉斯加的原油泄漏事故。事故发生在上述事件大约一年后，但其严重程度是其的10倍以上。当被问及将处理类似危机时CEO劳伦斯·罗尔说：你最好在遇到任何麻烦之前考虑一下你要采取什么样的公共事务观点。你应该随时有一个公共事务计划，即使很难强迫自己想象化工厂爆炸或瓦尔德斯漏油在威廉王子之声海湾发生的灾难性事故，让我们听听奥迪汽车（美国）公司CEO让我们谈谈奥迪1000车型的影响。由于哥伦比亚广播公司《60分钟》节目的报道，这款车突然成为舆论关注的焦点。马德先生说：作为CEO,你应该对你的公司和员工的行为负责。他接下来说，我们知道有几位经验丰富的经理非常优秀，有能力行使他们……职权，回应当时的美联社记者，而不是第二天什么时候提出的问题。以上案例都提出了这样一个关键问题:危机中何时及如何使用CEO反应？对此有两种意见:始终保护CEO,避免在公众舆论下曝光；使用CEO,让他成为现场活跃的经理。第二种方法广泛应用于飞机坠毁、爆炸、洪水和恐怖爆炸。我们认为还有第三种方法。我认为这是为了促进战略使用CEO决策的主要目的是：机会最大化，曝光率最小化。这句话的意思是：CEO他必须始终被视为领导者。他有能力和能力承担责任，并采取行动。在当今许多危机都是由问题引起的市场环境中，这一点尤为重要。20年前，大多数危机只是一些外部因素事件，如生产中断或工业事故。今天，我们看到更多的危机，即劳动力、并购、性骚扰和性歧视，或产品质量和声誉。所有这些问题CEO在它们演变成危机之前，应该预见并采取积极措施。最大化机会，最大化曝光，这意味着利用这些机会来提高企业的声誉，并通过建立机制来预防或消除问题，尽量减少潜在的麻烦。我在这里说的最大化机会是：你的公司是一个优秀的企业公民吗？你的公司在你的社区里扮演什么角色？看看麦当劳。该公司之所以出名，其中一个原因是它广泛干预了社区的生活，特别是使用它的罗纳德-麦当劳之家。这种行动可以带来良好的声誉，并有助于提高公司的价值。通用电气公司正在使用它CEO最大化机司机会的优秀例子。1998年6月8日，《商业周刊》杂志的封面故事被称为杰克*韦尔奇在通用电气公司的统治方式：近视美国的头号经理。本文赞扬了韦尔奇的管理风格和他对员工的奉献精神，无论他们在公司的职位如何。这对通用电气有什么影响？根据布伊亚通信公司的一份研究报告，通用电气股票估值的8%直接归功于韦尔奇对该公司的负责。然而，如果通用电气过去是一个糟糕的工作环境形象，大量人才跳槽到其他公司，那么它的股价就不是今天的水平。在韦尔奇的指导下，通用电气员工认为，该公司拥有世界上人才最丰富的高级管理层。最大化机遇原则的第二部分是突出高级管理人员的领导能力和管理能力。CEO无论此时是否发生危机，都必须被视为处理问题和为整个公司设定基调的领导者。这个形象不仅必须被外界看到，还必须被整个公司感受到。我们已经讨论过声誉对陷入危机的公司有帮助。然而，公司及其CEO在这种情况下你能做些什么？成功预防或处理危机的关键是提前准备具体的应对计划，并善于利用公司通过展示企业价值和企业文化而培养的良好声誉。准备和建立规范是一个问题的两个方面。准备工作涉及以下步骤：逐一评估现有的危机响应计划和可能对公司产生影响的问题。计划制定一套详细的危机沟通计划。建立早期预警机制，跟踪媒体和互联网，了解他们对公司和行业的看法。同时，建立有效的机制，使员工能够在潜在麻烦演变为威胁之前及时报告。也许建立一个监督员有助于企业内部的沟通。培训-培训一些重要员工，这样他们就可以组成一个危机应对小组。角色扮演或模拟训练可以像军队一样进行。也可以包括应对媒体的培训和陈述培训。审计方案——不断审查和更新危机应对方案，以确保它们适应新情况的变化。监控早期预警机制——监控早期预警机制，并根据需要进行调整。另一方面，建立一个标准。指导公司一般行为的标准是什么？建立规范主要是CEO在经营公司当前声誉方面要做的工作。建立规范要求应做到以下几点：决定公司的形象——谁知道这一点？你已经说了什么了？了解公众对公司的期望——将公司的历史和业务与公众的未来结合起来。定量与公司相关的主要公众——了解公司最广泛的政府经理、银行间竞争对手、员工和其他重要公众的需求和关注点。反复审视公司与外部世界的各种关系——仔细照顾那些有意义的关系，发展那些能够加强公司业务联系和社会关系的新关系。评估公司品牌和产品的定位、资产和债务——比较商品和服务市场、概念和问题。比较公司的公共形象(publicprofile)与自己的行为 确定两者是一致的还是对立的。传播公司的远见卓识——坚持有远见的想法，一马当先，引领时尚。最后，我想给大家六点看法:*企业声誉对公司价值有影响。*公众对公司的声誉CEO影响观点。*最常见的危机需要前瞻性的话题管理。*若公众认为CEO有能力控制势态，减少危机造成的不利影响；相反，它会加剧。*做好应对危机的准备，特别是建立有效的早期预警机制，就有可能处理问题，防止危机。*CEO现在维护企业声誉的行动是为未来的危机做准备，为企业提供保护。