如何处理危机公关的概念总结

       如何处理危机公关的理念总结

       : 89处于危机旋涡之中的组织和领导者，何时表示关心才算适时？与回答“怎样行动”问题一样，要决定“何时行动”也要经过严谨的思考和判断。危机处理中先声夺人自有其先人一步的优势，即能够优先对以下三个要素进行定义。谁最先给出定义谁就掌握了事件的解释权：＞危机的性质；＞组织的动机；＞组织的行为。如果组织自身不抓住先声夺人的机会，充分发挥优势，那么定义权就会被别人掌控，事件的走向和最终结果也很难对自己更有利。组织在危机发生时保持沉默，往往是因为缺乏准备，不过也有些时候是有意为之。但总体而言，沉默对一个组织或领导者是最具危害性的一种做法。在危机被公之于众的早期，领导者保持沉默会带来严重的后果，其原因主要有以下三个。＞在利益相关方期望得到关心时保持沉默，组织和领导者会被认定为待人冷漠、缺乏同情心，结果自然是信任受损。而更糟糕的是，沉默还意味着默认罪责。即使危机只是组织在日常运营中出现的常见问题，保持沉默也会使利益相关方认为这是组织缺乏诚信的表现。＞比这更糟糕的情况是，当人们希望得到关注时，保持沉默。媒体，包括社交网站，以及组织的竞争对手和批评者，将抓住机会，先发制人，指责组织对利益相关者漠不关心。因此，危机最糟糕的一面将被放大；人们会认为这个组织不道德，缺乏诚信，缺乏控制力，行动迟缓，只考虑自己。>最糟糕的是，当人们期望得到关注时，保持沉默。受害者、公司竞争对手、批评者、媒体，包括社交网站，以及政客和机会主义者，将不断聚集反对组织的舆论。我们还将看到抗议、抵制和请愿，以及呼吁调查和诉讼，并要求解雇组织领导者的声音。在积极争取信任和言语损失造成不必要的麻烦之间找到最佳平衡是完全可能的。关键是要确定哪些信息可以披露，以避免不必要的指指控。一般来说，当公司被要求时，即使律师总是强调避免风险，他们总是可以回应。I不会给公司增加风险。>承认事实:表明组织已经意识到发生了什么。>表达关注:如果危机中有受害者，我们应该对他们表示同情和关心。>重申价值观：解释或重申企业的价值观，如我们首先关心员工的安全……>介绍具体措施：总结已采取或将采取的行动，如我们正在积极配合急救人员和公共安全官员，并将始终坚持，直到所有员工都得到妥善安排。>郑重承诺：设定人们对未来的期望，如我们将继续密切监控，并在了解更多信息时进一步披露信息。根据我们的经验，这些信息已经足以在危机到来时迅速发出声音，抓住机会，并向利益相关者传达必要的关注。而且，这样做并不会造成法律上的麻烦。显然，控制公众舆论方向的最好方法是抓住人：明确危机的性质、组织的动机和行为。但是，如果你不能这样做呢？如果发生了什么事故呢？还是其他人在你准备好之前就开始指出你的建议和批评你？这需要你灵活地处理它。在这种情况下，了解危机的反应，黄金时间是一个非常重要的观察时间。黄金时间是对利益相关方的观察。这将给组织带来巨大的伤害。利益相关者等待的时间越长，人们对这种关心的要求就越高。美国联合航空公司的案例就是这样。在事态发展的早期阶段，令人信服的回应可能在几个小时、几天或几周后变得毫无分量。正如我们在美国联合航空公司的案例中看到的，重建失去的信任比第一时间维持他人的信任要困难得多。一般来说，危机响应的黄金时间分为45分钟、6小时、3天和2周。这一定律告诉我们，在危机漩涡中心的组织或企业可以正确地传达关怀，响应和声明的准备时间越长，响应的难度就越大。如果一个组织能够在危机事件从外部信源扩散到公众的45分钟内做出有效的回应，那么从其他信源中得知这一信息的利益相关者就会相对较少，而且组织可能会在第一章所列的第一次信任损失中得到妥善解决，即使该组织在第一章所列的第一次信任损失中，也不会有必要的机会。及时启动备用声明也可以取得良好的效果。然而，如果一个组织错过了这个宝贵的45分钟，越来越多的人会了解相关信息，那么组织的竞争对手和批评者就会站出来定义危机的性质，并指出组织的动机和行为。如果组织及其领导人在这个时候沟通，情况仍然可控，只会有点困难：组织的反应需要被更多的人听到，以克服对公众关注的负面信息。就像第一个声明和在45分钟内发表声明一样，在危机爆发后6小时内精心准备的备用声明足以帮助组织表示关注。但此时，利益相关者可能对组织有更多的期望和需求，他们还需要提供更多已经采取行动的细节。如果一个组织需要超过6个小时来了解危机的具体情况，明确目标并做出决策，它将不得不面临更大的风险。这一波风险来自日报、电视和社交媒体，通常在第二天面临更多的关注。受害者、机会主义者、批评家和媒体将开始呼吁抵制、请愿，要求调查和解雇负责人，甚至提起诉讼。但是，如果组织能够在3天内明确表态，表现出对利益相关者的关注，情况就可以挽救。然而，这比事件发生45分钟和6小时要困难得多。如果一个组织或其领导者需要几天以上的时间来思考问题，并向公众传达他们的关心，那么知道危机的人数将显著增加，危机将更难解决。如果两周内不足以明确危机的性质、目标和有效行动，那么该公司可能不得不承担不可弥补的损失。这就是我们在托尼-海沃德和英国石油公司的案例中看到的：首席执行官海沃德不能在英国石油公司站稳脚跟，最终不得不选择离开。与决定何时采取相同的行动相同，也可以根据所有利益相关者的期望和要求做出全面的判断。最重要的是四个。给出这四个问题中的任何一个肯定的答案都足以让组织及其领导人相信是时候启动与利益相关者的沟通程序了。这四个问题包括：1.利益相关者希望我们在这个时候采取行动或发表声明吗？.保持沉默会被利益相关者视为对他们漠不关心或默认错误吗？.有人在谈论我们，这会影响重要利益相关者对我们的看法吗？有理由相信这种情况很快就会发生吗？.如果我们继续等待，我们会失去控制结果的能力吗？如果组织及其领导人否认上述四个问题的答案，则表明仍有时间继续观察情况的发展，起草和审查文件，认真准备回应，或以其他方式准备声明。组织及其领导人一旦对任何问题给出积极的答案，应迅速发言、沟通、抓住机会、带头，或按照黄金时间规则及时响应，或尽量减少信任损失。