战略思维之战略协同：涵义VS携程美食案例

　　战略思维之战略协同：涵义VS携程美食案例

　　1战略协同的涵义2案例：携程美食1战略协同的涵义战略协同源自军事理论，通常包括各战场、各战略方向、各作战集团如何进行协同，使各种力量要素密切配合，形成整体力量，协调一致地打击敌人。科学组织战略协同，能够发挥作战力量的最大整体功能，对于夺取战争胜利具有重要作用。我们常常在军事作品中看到的步骑协同（汉尼拔、西庇阿等古罗马时代名将擅长的战术）、步炮协同（拿破仑以及二战朱可夫等名将擅长的战术）、陆海空协同（近现代战争中的常见战术），都是战术单元的协同。更广义地讲，如何在经济、生产、后勤等更高层级战略单位上与军事单位进行战略协同，是夺取重大战争胜利的前提和关键。产品的战略协同也同样重要。比如大家都知道第一代共享单车的全军覆没，主要是因为盈利模式的问题。但彩虹大战后第二代共享单车崛起，其逻辑就不再是依靠单车业务直接盈利，而是让单车成为巨头企业（也只有巨头玩得起）的流量抓手、提频利器、支付争夺工具，进而帮助巨头夺取全局上的业务成功。所以，单车业务的价值，变为配合其它业务取得胜利，这就是它的战略价值，通过战略协同来体现。企业战略向下分解，就下沉到了各个业务线/产品线的战略。有一个普遍的误区，就是大家觉得自己的产品做好了，细分业务搞好了，就是对公司战略的支持。这可能对，也很可能不对。其关键就是在于，弄清楚自己在公司战略全局中的角色和定位，相应理解什么叫做"搞好"，进而决定产品、运营的具体方式，并通过与企业其它业务单元的战略协同，来实现真正的自身价值。2案例：携程美食下面说说我早年负责的携程美食业务在战略上与携程其它业务单元进行战略协同的案例。这是个我教训极为深刻的案例，体现了战略协同能力对业务成败的致命影响。1）战略大格局2013年，携程遭遇百花齐放的OTA新秀们的惨重打击，去哪儿、Airbnb、艺龙、途牛、马蜂窝等从酒店、机票、旅游等不同领域，以各不相同的商业模式疯狂地蚕食着携程的市场，携程股价一落千丈，进入至暗时刻。面对严峻的局势，携程创始人梁建章结束了游学生涯，王者归来，重掌携程。重掌帅印后，梁建章进行了一系列精彩的战略调整以图力挽狂澜，最主要的有：收购控股战略：获得Priceline等国际战略投资，获得国际合作资源，并进而收购或控股携程核心领域的主要竞争对手。平台化战略：将携程从自营模式拓展到平台模式，打造开放平台，接入机、酒、旅、团等第三方产品。生态共生战略：张开双臂拥抱酒店、网约车、租车公司、旅游攻略类网站等企业，通过大商旅领域的合纵连横缔造战略联盟。拇指+水泥战略：All in 移动端，迎合中国正在发生的移动互联网风暴，在代表未来的阵地上打下雄厚基础，吃透移动端红利。高频带低频战略：补齐携程在OTA"吃住行玩购"上的布局，通过两端美食、购物等高频业务的打造与发力，带动携程整体日活。其中，对我负责的美食业务影响比较大的有两项，一是"拇指+水泥"战略，二是"高频带低频"战略。2）"拇指+水泥""拇指+水泥"战略是携程上一代战略"鼠标+水泥"的升级版，"拇指"指移动端，"水泥"指呼叫中心。2013～2014年，移动端正在迅速增长，这个战略的核心部分是all in移动，全力提升移动端的业务占比。在那个时期，虽然要发力移动，但毕竟七成左右的业务量依然在PC端，业绩压力之下我作为业务负责人，对PC端的重视度自然很高。从功能建设到引流手段，从渠道投放到SEO，在研发和营销资源上的投入，PC端并不低于移动端。但后来我发现，每周汇报业务状况，一说到PC端的成绩和进展，梁建章就完全没有兴趣，只肯听移动端的汇报。几次下来，我就深深体会到了他all in移动的决心。随后我把几乎全部资源都转入移动，全力发力移动产品建设，大幅加速了移动业务增长。与之形成鲜明对照的是，全球电商巨头亚马逊在收购卓越进入中国后，通过大规模砸钱经历了一个快速发展的黄金时期，但在中国移动端迅猛飙升阶段，亚马逊中国受到美国市场状况的影响，在移动端上步伐缓慢，投入不足，在中国向移动互联网高速迈进的过程中渐渐掉队。到我2017年开始负责亚马逊中国区产品线的时候，移动业务占比刚刚过半，和当时国内电商移动已占9成以上的状况相比，不能不说这是败局的一个重要原因。大批重视移动端购物体验的消费者，早已纷纷改换门庭，同时亚马逊也错失了数亿直接"降生"在移动端的消费者红利。这个案例让我深深感觉到梁建章这样的优秀领导者，高瞻远瞩，嗅觉敏锐，决心强烈，能在PC业务尚占七成的年代就敢放弃PC，豪赌移动，这样洞察趋势的战略能力，是企业成功的关键。相应的，要做好产品，也决不能只埋头思考产品功能，甚至不能只专注于业务数据和KPI，而是要充分呼应企业战略，把握趋势，面向未来。3）美食的艰难开拓移动战略比较好理解，但我对美食"高频带低频"这一关键战略定位的消化过程以及与其它业务的协同，就走了大大的弯路，有着深刻的教训。在组建美食购物业务线的时候，梁建章清楚地对我说明了美食和购物是携程定义的" OTA = 吃住行玩购 "的两端。其中最核心是美食，作为高频业务，用来带"住行玩"，也就是酒店、机票、旅游这几块偏低频的携程核心业务的。我对此的理解是，美食作为高频业务，把它做起来了，自然可以带动DAU上涨，而高频流量使得低频产品获得更多曝光机会，也会使得其他业务间接受益。在随后的业务拓展中，我的努力主要在如下方向：立足携程优势的五星级酒店餐厅，以及高档餐厅，全力开发高端美食产品。大力地推，快速邀请线下餐饮商户入驻平台。对标点评，拓展海量的POI（Point of Interest，兴趣点，对于美食来说就是上线的餐厅）。重点开发国内外Top200热门旅游目的地美食信息与团购业务。发力广告营销、渠道投放和SEO，提升美食业务日活。建设PGC体系，组织编辑团队打造美食攻略与美食榜单等精品内容。建设UGC体系，组织运营团队建设达人体系，大量输出美食种草类文章。对接第三方团购平台，大规模上线第三方美食团购产品，提升覆盖度。内部交叉营销，在其它携程业务板块露出，并打通购买路径。不难看到，这些都是美食业务的拓展，以全力打造好携程美食的思路在推进。这些方向凝聚了整个团队的心血，也得到了公司领导层的认同和全力支持。读到这里，大家先思考下，如果是你领军携程美食，是不是也同样会从这些方面着手？我估计绝大多数的业务负责人，如果受命组建携程美食业务线，应该都会从这些事情着手。然而，问题恰恰就出在这些看似正确的工作，过于专注在美食业务自身，对"提频"这个战略定位的思考不够透彻！这个方向偏差，也造成了美食业务日后的困境。携程美食的巨大挑战在于不符合用户心智。也就是说，用户打开携程的时候，心里想的基本是买机票、订酒店这些。想吃饭的时候，又想不起携程，打开的往往是点评和美团。而在我们跟餐厅谈折扣返点的时候，却又反过来，因为带客能力弱于点评和美团，拿到的折扣能与点评和美团持平就很成功了，大多只会更差。为此，在战略定位上，我尝试和点评、美团的本地生活美食做出差异化，锁定旅游美食市场，也精心设计了"旅游吃饭找携程"这样的营销slogan，并进行多渠道宣传推广，尝试打造"旅行场景下的吃饭需求"与"携程美食"的心智链接。这个全新定位，需要经过大量的广告宣传和长期的教育才能深入人心。在建立心智的过程中，美食业务不太可能盈利，只能持续烧钱。然而携程作为上市公司，最糟糕的就是会受到资本市场的压力，在盈利上有诉求，在烧钱上缺耐心。因此，每次周会跟梁建章汇报业务，虽然美食业务和产品体系在日渐成熟，数据也保持了良好的增长趋势，但作为冷启动的新业务，体系建设、心智培养、地推引流，也全都不得不砸入大量资金。可以说，这是一个相当烧钱的业务。此刻赌的，就是管理层在资本市场压力面前的耐心和坚持。携程大盘上，由于梁建章回归后启动了多项新业务，除了美食，还有火车票、邮轮、租车等，这些新业务基本都在大量烧钱。同时，收购和控股战略同样支出巨大。而原有的绝对优势业务，酒店，其利润也在激烈的市场竞争中迅速下滑；至于机票、旅游这些业务，本来就不怎么赚钱。终于，2014年Q4携程出现十年来的首次亏损，导致股价腰斩，管理层严重焦虑。反复斟酌后，携程对多个烧钱的新业务做了调整，美食从备受重视的战略性业务，回归到做旅游美食信息的辅助性定位。作为一个不赚钱且不符合用户心智的业务，似乎这是难以摆脱的宿命。那么在这样的大格局和实际状况下，如果再来一次，美食业务的机会在哪里？4）"高频带低频"的反思当局者迷。我在此后进行了深入反思，才渐渐悟到了所犯战略性的错误。并不是错在没能让美食业务在短期内赚钱，我估计谁在携程都不可能让美食这样的业务赚钱。主要的错误在于，没有考虑清楚美食业务与携程其它业务的战略协同方式，从而没能精确针对"高频带低频"这个关键战略定位进行全局设计。正确的策略是，以共生共赢的方式，通过其它业务的心智为美食引流，再通过美食的提频效果对其它业务进行赋能反哺，并最终归因和呈现美食的业务价值。用大白话说，就是炮兵要通过炮火覆盖和延伸掩护步兵冲锋，而不是自己杀敌和冲上去占领几块阵地。但协同作战后步兵占领的阵地，也要算上炮兵的功劳。根本原因还是我想简单了，原先只是认为把美食业务做起来，用户需求从低频的机票酒店延展到高频的美食，访问频次增加，带动DAU上涨，其它业务自然会随之受益。我并没有清楚地认识到在携程战略全局里，美食的正确角色应该是流量抓手，频次提升器，而非以盈利为目的的独立业务。这个定位很大程度上类似今天美团的共享单车业务。由此，携程美食的场景设计思路应当是，与酒店、旅游等业务场景相融合，形成复合场景，通过美食的高频属性带动场景触发频次，进而带动全局销售提升。举个例子，一个三日游产品，用户购买完成后，在行中场景并没有多次打开携程的诉求。但融合美食产品后，比如在三日游产品的基础上加10元，就可以依照旅行计划在就餐时选择美食业务覆盖的目的地餐厅，并以七折购买套餐或优惠买单。于是，三日游的六顿午餐晚餐成为六次引导用户打开携程的机会，进而使得更多相关旅游产品甚至酒店、租车产品得到联合营销的机会。同样的，订N晚酒店、机场就餐，也都可以设计类似的复合场景。所以，正确的战略应当是锁定商旅客群，在"提频"上充分发力并深挖价值，随后对携程主营业务进行流量反哺。要点如下：核心目标人群：从面向美食需求人群，变为面向携程核心业务客群，也就是针对机票、酒店、旅游等品类的人群。此时用户画像会发生重大变化。餐饮商户地推目标：针对旅游景点、酒店餐厅、机场餐厅、地方特色美食，以旅行场景契合度为核心选择餐厅，而非广泛抓取餐饮商户，以覆盖度为主导。引流方法：重点针对商旅标签潜在客群以及OTA竞对客群，进行外部引流；同时对携程存量客户进行唤醒召回，并在内部业务线广泛交叉导流，流量取之于机酒旅、还之于机酒旅，从而实现提频后的流量放大与反哺。而非当时的渠道策略，通过SEO和SEM打美食关键字，以及通过美食KOL进行导流。转化目标：通过高频的美食业务带起流量后，核心目标应当是在恰当的时机引导流量进行机票、酒店、旅游、以及它们与美食融合产品的曝光和转化，而非以美食团购产品转化以及业务内流量闭环为主要诉求。产品策略：重点是和携程各主营业务进行深度打通，与机票、酒店、旅游进行产品的打包组合，特别是打造融合产品。同时在用户的浏览和交易链路上进行交叉引流，比如机票、酒店的订单完成页上进行美食产品的曝光。同时，在美食的全链路上进行对机酒旅的全面曝光导流。运营策略：在内容运营上，坚持以攻略内容为核心阵地，融合旅游、住宿和美食内容的联合运营，并通过旅行KOL植入美食元素，而非将美食内容独立出来，和主抓美食KOL。在活动策略上，绑定机、酒、旅业务线的活动，进行联合活动运营。在美食达人与成就体系上，与携程其它业务的成长值体系打通，融入携程的达人体系而非另行建设携程美食达人体系。数据体系：主要的北极星和KPI体系应当围绕通过美食带动的DAU和频次提升，以及通过美食完成的各业务交叉导流和联合销售来进行指标体系定义，而非侧重于美食业务自身的流量、转化和销售数据。价值计算：这是极为重要的一步，在业务价值上，不是以美食自身的销售收入为主要价值计算依据，而是计算提频后的流量价值，以此对通过交叉营销路径实现的携程其它业务收入进行归因，让这些间接收入再通过归因回到携程美食，从而体现流量抓手的真正价值。谈到这里，我们可以看到，携程美食的正确战略不是做大自身业务，更不能把流量摁在自身业务板块形成闭环，而是帮助携程驱动核心业务提升，进而在整体结果上体现出自身价值。如果当初的方向正确，美食业务应该有机会在携程体系里贡献出重要价值。当然，所有大企业都会有本位主义，从其它业务线获取归因价值，以及争取联合营销和运营的资源，内部沟通的难度会非常高。同时，也要克服自己"射门得分"的强烈欲望。这虽然很难，但也是唯一的正确战略方向。携程美食这个案例，充分体现了业务线应该如何与其它业务形成战略协同，基于全局思维，派生出产品战略，而非专注于自身业务数据的好坏与得失。至此，战略思维系列告一段落。作者：徐霄鹏来源：产品遇上运营打赏赞微海报分享