你对企业危机损失了解多少

你对企业危机损失了解多少？

: 危机的规则是，如果某件事可能出错，它最终会出错。面对这种情况，没有事先制定防控政策的企业，危机会蔓延，通常给企业带来灾难性的经济损失。大卫的研究清楚地表明，如果企业在早期阶段未能控制危机，危机将因失控而加剧，这将给企业的品牌和利润造成不可估量的损失。一旦社会的焦点集中在企业身上，除非从控制损失和企业战略的角度有效地解决问题，否则其多年的品牌形象可能会被破坏。通常，危机不仅带来初始损失，还带来后续问题。产品召回是一个特殊的领域。处理中前期危机很重要，但长期维持和恢复市场份额同样重要。裴璐雅天然液化矿泉水公司于1990年面临严重危机，当时发现其产品含有微量苯。这一发现立即导致了全球产品召回。产品召回给公司造成了1亿美元的损失，但遗憾的是，这件事还没有结束。随后，公司面临着产品标签是否准确说明产品争议，正好回应了祸不单行的老话。这些事件减少了当年企业利润的75%。但更长远的问题是，未来两年企业利润未恢复，导致市场份额严重流失。一个利润可观的知名品牌陷入了如此尴尬的境地，自然吸引了雀巢和菲亚特的后台尼利斯家族。这场危机引发了近年来特别激烈的企业并购战争。费尔斯通在20世纪70年代末发现了拖延产品召回的问题。1978年10月，在美国公路交通安全委员会的压力下，公司收回了1000万条500系列防滑轮胎。当时，消费者投诉超过1.4万件。分析师估计，公众的批评导致费尔斯通在美国价值数十亿美元的轮胎市场损失了四分之一，下降了几个百分点。强生制药公司和喜力啤酒公司提供了另一个成功的例子。1982年秋天，强生发现其一些泰诺胶囊被注射成化学物质。该公司立即撤回了这些药物，并在美国各地重新设计了胶囊和包装。不幸的是，新胶囊有问题。强生公司不气馁，再次撤回产品，制成平板电脑，投放市场。这种行为保证了客户对公司的信心，在几个月内恢复了美国镇痛药市场三分之一的市场份额，公司股价也获得了类似的回报。1993年7月，由于在啤酒中发现了现有的玻璃碎片，喜力啤酒公司面临潜在危机，不得不从市场上撤回300万瓶出口喜力啤酒，销毁数百万瓶。虽然出口啤酒只有1%有问题，但正如市场分析师所指出的，这个问题在短期内有影响消费者对产品信心的危险。公司高管多次强调，将严格限制对喜力销售、利润和品牌的负面影响。投资者似乎同意股价上涨，投资者似乎同意了这一说法。由于对局势的有效控制，喜力的声誉几乎没有损失。促销是另一个领域。假如这种活动做得好，就能产生巨大的利润。如果做得不好，会带来毁灭性的曝光和批评。如果你想避免严重损害品牌和消费者的信心，适当的管理是多么重要。1992年，胡佛家电公司发起了一场产品推广活动，奖励免费机票，一开始似乎很成功。大量的产品需求导致公司在威尔士工厂加班。但问题很快就出现了，对于会计促销活动的成本效益比至关重要的追奖客户数量被大大误判。起初，该公司只表现出一些轻微的管理问题，但随着负面报道的增加，情况明显失控，导致其母公司美泰克解雇了美国胡佛的欧洲总裁，并花费了3000万美元奖励消费者。许多市场分析师认为，负面报道最终会造成更大的损失。这些危机可以称为灾难，它们进一步证明了为什么提前制定和实施防治计划如此关键，而不是可有可无。埃克森石油公司的瓦尔德斯号油轮于1989年3月在阿拉斯加附近发生事故。。世界上最大的石油公司因1万加仑的石油泄漏而受到批评。缺乏相关设备耽误了清洁工作，引起了社会的强烈批评。埃克森公司将花费20多亿美元清理泄漏的原油，这是世界上最昂贵的工业事故之一。一系列负面报道冲击了这家年收入900亿美元的大公司。危机/第九天，阿拉斯加地方政府发出警告，如果清理工作没有进展，油轮停靠港口的输油管道将关闭。22日，消费者组织发起抵制公司产品的运动，12日.8万名消费者退还了该公司发放的购买汽油的信用卡。另一个例子可以很好地解释危机给企业带来的潜在隐性损失。1987年3月，比利时泽布鲁格斯港沉没了自由企业先锋号。几天内，媒体直接质疑这艘船的安全性和可能引发灾难的程序。议会的不断质疑使这类船只的安全标准更加严格，包括昂贵的改进措施、严格的操作程序和减缓港口的周转。另一方面，我们也可以看到成功控制灾害和事故影响的例子。1989年1月，米德兰航空公司的一架波音737飞机在李斯特国际机场降落时与另一架满载乘客合作Ml飞机相撞。几分钟后，米德兰和英国航空公司在希思罗机场设立了急救中心。迈克尔，公司总裁？毕晓普对此事的诚实态度在媒体上树立了良好的形象。一些媒体评论说：当公司做得好时，总裁很容易留下好印象；但当公司出现问题时，这是一个真正的考验。由于公司的积极形象，米德兰的良好声誉得以保留。灾难发生前几周，公司刚刚宣布与北欧航空公司合作，迅速拓展业务市场。1988年利润翻了一番。企业应对事故的最终考验，是在危机的整个过程中，到目前为止，作为一家充满活力、稳定的公司，其声誉没有受到影响。危机总是发生在最不合适的时候。如果事先没有战略预警计划，他们将失控。此时，潜在的损失已成为现实。虽然声誉损失很难计算其对公司财务的影响，但它只是实际损失的一个方面。此外，还有管理人员的时间损失。管理层没有时间处理企业的其他业务，以应对危机。一旦法律部门或政府部门介入，这将成为一个长期的问题。失去客户是一个明显的经济损失，但恢复市场需要额外的广告和营销费用。这种经济损失对企业造成了不可预测的打击。如果分析师和投资者怀疑企业的盈利能力，融资就会出现问题。另一种损失往往不被考虑，但对企业的发展前景至关重要，即员工士气的下降。这将直接导致生产率下降，招聘合格员工的成本。也许最令人担忧的是危机管理失误或危机处理过程中沟通不当，导致企业管理层对事件失去控制。对于那些想要扩张的公司来说，负面报告会在合并目标公司时造成问题，而对于那些想要重组的公司来说，他们在寻找合适的合作伙伴时会面临问题。为此，大卫坚信，沟通渠道是危机企业管理的关键，要想长期控制危机，减少损失。鉴于危机产生的各种结果，大卫还坚信，预先制定的危机预警计划应被视为一项投资，而不是一项支出。