企业如何规避公关危机？
rld on time）一书中，詹姆斯·C.韦瑟比（James C.Wetherbe）列举了11项使美国联邦快递公司短期内取得成功的管理原则。你认为哪一项管理原则概括了其缩小经营重点到“连夜快递”这一方面？没错，它被完全忽视了。
更糟的是，美国管理科学公司把精力全部集中到桃树软件公司的时候，它正在逐步丧失大型计算机软件的领地。目前，卡里内特软件公司（Cullinet）后来者居上，赶超美国管理科学公司并步步紧逼。
向垄断者进攻
垄断者看上去特别强大，但是就算是一家市场份额为100%的公司，也有可能被攻击。攻击前，你必须找到它实力中的内在弱点。
《华尔街日报》通常由三部分构成：市场部分都是有关商业的，金钱及投资是有关金融的。一个好的策略便是将重点集中于其中的一个最佳方面。因此，《华尔街日报》的商业部分本应成为我们的重点关注对象。
我们以《华尔街日报》为例。它的发行量超过200万份，不仅是美国最大的报纸，还是发行物中刊登广告最多的。你可能会说这是一个诱人的目标，但是没有人向它瞄准。
让我们来看一下《华尔街日报》是怎样变得如此强大的。
你大概会说它拥有著名的作者和编辑。因此，你可能想启用比它所用的更好的编辑，以此发动攻势。但这并不是一种好的军事思想。优秀的将军要想获胜，必须避免完全依赖人员的质量。优秀的将军要在决定性的地点拥有相对优势。
优秀的商业将领也不能只依靠在写作上超过《华尔街日报》。
那么《华尔街日报》是怎样变强大的呢？假如你仔细看一下它的版面，就会发现，其实它是由两种报合在一起的。一种是商业报，报道商业新闻，例如新产品、新厂家、新商战战役等；另一种是金融报，包括股票、债券、公司收益等。
为了证明这一点，我们曾拿了一份《华尔街日报》，把它剪开，再把商业新闻及广告放成一堆，又把金融新闻及其广告另放一堆，结果两者重量几乎相同。
你应该攻击哪种版面呢？《华尔街日报》名字中的“华尔街”把它确立为一种金融报。因此，它的商业版面就成了一处很好的攻击点。
“《商业时报》，报道每日商业新闻。”这将是一个好名字和好定位。经商的读者就不用从那些诸如“查特努加城又发行了新的10%的市政债券”等金融新闻中费劲地找出他们需要的商业新闻了。商业广告客户也不用再为报纸多余的发行量多掏钱了。（在《华尔街日报》上登一整版广告需要花75355.68美元，而且这个价格转瞬之间就会上涨。）
《商业时报》的策略是直接由进攻战的三条原则发展而来的。
第一条原则：重点考虑领先者在市场中的优势。换句话说，就是把精力集中在《华尔街日报》上，而不是你自己身上。
第二条原则：要找到领先者优势中的弱点，并攻击此弱点。像许多垄断者一样，面向所有人的所有需求，这是优势，也会变成弱点。
第三条原则：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。你的《商业时报》应该攻击《华尔街日报》的一半领地。
要创建《商业时报》是否需要投资5000万～1亿美元呢？当然了。但是，比起甘尼特公司（Gannett）试图把《今日美国》赶出领地（成功可能性不大）的投入，费用就小多了。
《今日美国》是对一未定市场的侧翼战，而《商业时报》是对仅广告收益就有2.5亿美元的市场的进攻战。
在进攻战中，你能投入并承担得起更多的投资，因为你知道那是市场所在之处，而侧翼战通常却是投机的冒险行为。
第9章侧翼战原则
乘胜追击是赢得胜利的第二次行动，在许多情况下比第一次行动更重要。
——卡尔·冯·克劳塞维茨
对许多销售经理来说，进攻战和防御战是再自然不过的事情了。领先者进行防御，而其他人进攻。难道还有什么别的新的战略吗？
当然有。那就是侧翼战。在许多销售经理看来，侧翼战只不过是一种军事概念，而在市场营销中却无用武之地。事实并非如此，侧翼进攻是商战中最具创新性的方法。
在第一次伊拉克战争一开始，美国军队和其联盟军驻扎在科威特和沙特阿拉伯东部。伊拉克人自然认为进攻将从东部开始。所以，H.诺曼·施瓦茨科普夫（H.Norman Schwarzkopf）将军将其15万盟军兵力向西行进了100英里，并从南部发动了主要进攻。100小时之后，伊拉克防御溃败，美军宣布战争结束。
很多军事指挥官把大部分时间用在制定作战计划上，试图找到发动侧翼战的方式。美国最近的一次重要的登陆胜利就是一次侧翼战，即1950年麦克阿瑟将军在仁川港的登陆。诸如此类的进攻并不总是成功的，1944年盟军在安其奥的失败就是一个著名的例子。
不管对于营销还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就像是一种赌博，而且是一场豪赌，需要对每天每日、每时每刻制定周密的计划。
你可能会说，一位将军在接受进攻和防御任务时，只是把它当做正常的工作职责。但是，他最辉煌的成就是被选中指挥侧翼战。侧翼战是他赖以取得辉煌胜利的最大希望。
比起其他战略形式，侧翼进攻更需要掌握作战原则。进攻开始后，还要有预见战局发展的远见能力。这些能力同一位优秀的棋手所拥有的特质相差无几。
第一条侧翼战原则
第一条侧翼战原则：在无人竞争的地区展开。
你不会让伞兵在敌人的机枪阵地上跳伞，也不会把产品送入别人已经占有的市场的虎口中。
发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产品中必须有创新或独特的部分，要让顾客对你的产品有新的认识。
美国数字设备公司曾向IBM公司发动侧翼进攻，推出一种小型的计算机，顾客称之为微型计算机，用以对抗IBM公司的大型计算机。
为什么你明明可以从周边攻击目标却选用从正面攻击的策略呢？这个简单的类比可以成为一个有力的营销工具。
虽然表现不太明显，侧翼进攻却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能力。这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新产品风格的存在，进而挫败你的进攻。
传统的市场营销理论把这种方法叫做“市场细分”，即寻找市场空缺，这是一种非常重要的能力。要想发动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人发动的单纯的进攻战。
侧翼战和进攻战大不相同。假如市场上一个山地或者一处细分市场尚无设防，那么一个班的兵力就可以把它攻打下来。但是假如对方已经设防，那么要攻打下同样的山头需要整整一个师付出最大的努力才行。
发动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。其原因在于，在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场。
这就难为了那些“商学院”类型的人了，他们没有什么资料可以往计算机里储存。米勒公司（Miller）用莱特牌啤酒（Lite）进行侧翼进攻时，淡啤酒的目标市场是什么呢？当然是“子朴”牌啤酒（Zip）了。
梅赛德斯-奔驰以出售昂贵的汽车的策略从侧面攻击凯迪拉克公司。然而，梅赛德斯却因为出售低廉的效仿高端汽车的同款破坏了它的高端定位，比如它的A级和C级车辆。
今天，美国人喝掉3500万桶淡啤，其中大部分都是由米勒公司酿造的。
对传统的销售人员来说，在尚无市场的情况下销售商品是很困难的，但是要想成功地发动侧翼进攻，就必须这样做。
假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢？答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。拆散敌人的力量是侧翼进攻成功的关键，这可以产生巨大的能量，使竞争对手难以阻击。
梅赛德斯-奔驰公司（Mercedes-Benz）曾在高档汽车市场向凯迪拉克发动侧翼进攻，使凯迪拉克的主顾转而购买奔驰。因为不管怎么说，凯迪拉克的顾客已经习惯了“买最好的”。直至凯迪拉克推出了更高价的塞维尔（Seville），才在某种程度上恢复了元气。
第二条侧翼战原则
第二条侧翼战原则：
战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分
顾客的埋怨和举报假如不可以得合理解决,就会有很有可能吸引住新闻媒体参加,引起公关困境,在新浪微博盛行的今日,这一全过程更为迅速。“一只非洲地区亚马逊河河段热带丛林中的彩蝶，有时候扇动翅膀两下羽翼，很有可能在两个星期后在国外得克萨斯州造成一场沙尘暴。”它是气象专家洛伦兹1963年明确提出来的知名的蝴蝶效应。蝴蝶效应表明，一件看起来无足轻重的事情经过一系列演变很有可能开启一个巨大的转变。在企业运营的全过程中，来源于顾客的举报或是埋怨很有可能便是引起公司公关困境危的“彩蝶”。
顾客的埋怨和举报假如不可以获得高度重视和合理解决，顾客很有可能会对外开放埋怨乃至造成过激行为，从而吸引住新闻媒体参加曝出，引起公关困境。在新浪微博盛行的今日，这一全过程越来越更为迅速——顾客在微博上的埋怨，有可能造成很多分享，并吸引住有同样埋怨的顾客快速结集，在互联网上产生有知名度的响声，加快困境的产生。
不论是从上年轰动一时的达芬奇家居事情、西门子冰箱事情還是百强企业家居家具、左右沙发的企业危机公关，基本上都是由于顾客的举报沒有获得合理的解决，后转变成困境。因而，掌握举报的缘故和解决方式，在核心理念方面产生对举报的正确对待至关重要。
在中国消费者协会最近发布的《2011年全国消协组织受理投诉情况分析》汇报中，家俱消費中的举报按特性分排在前五位的先后是，产品质量问题55.6%、营销推广合同书13.3%、价钱4.0%、虚报质量表明2.2%、广告宣传1.7%，也有别的各种各样缘故的举报占到20.7%。
消费者投诉的种类主要是三个层面：，商品层面的举报，包含选购假冒伪劣产品商品、商品标志不善、产品品质缺陷、价钱不科学等商品层面难题;第二，服务项目层面的举报，包含服务质量不佳、专业技能不足、因服务项目场地管理方法不当而导致顾客人身安全经济损失等;第三，在宣传广告层面，对作用和质量太过夸大其词造成 消费者投诉。
虽然顾客很有可能会愈来愈“苛刻”和难“服侍”，可是公司标准好本身的经营和管理，让消費全过程更为全透明，重视和确保顾客的合法权利，是大限度防止举报的前提条件。在公司的运营全过程中，消费者投诉无可避免，用哪些的心态对待举报则是重要。假如公司仅仅见到顾客表层的埋怨，就放弃了根据举报改善本身产品服务塑造忠实顾客的机遇。
因而，公司应当以良好的心态解决举报，公司应当在內部创建起“热烈欢迎举报”的文化艺术，当一个公司以那样的姿势应对举报时，不仅能够非常好的解决困难，还能从举报中塑造忠诚顾客，发觉大量机遇。做为美国亚马逊的创办人和CEO，贝索斯的电子邮箱里常常会接到各式各样的“消费者信件”，虽然大部分老总都将这种心怀不轨的电子邮件当“废弃物”，可是贝索斯会坚持不懈亲自、悉数阅读文章，并且十数年如一日。贝索斯说，“每一年总是会有那麼几十次，消费者电子邮件的提议或埋怨，会变成美国亚马逊作用上的改善”。“没有什么比消费者以诚相待更强”，就算她们表述恼怒的电子邮件也“干金难寻”。
虽然举报涉及到的种类和涉及到的缘故许多，但顾客的关键需求不外乎两层面：切身利益和诉求点。因而在解决消费者投诉时要最先要分辨顾客到底是权益损伤還是感情损伤，如果是权益损伤为主导，则需最先依照有关要求给与赔偿;如果是感情损伤则需关键多方面规劝和抚慰，令顾客感觉变得重要，在感情上获得填补。
可是无论是哪种缘故举报，公司都需要优先选择考虑到顾客体会，在感情方面与顾客拉进间距，先平复顾客的恼怒，拉进与顾客中间的间距，再联系实际状况开展解决，小事化了，大事化小。切勿斥责和懈怠顾客，把自己立在顾客的对立，那样只很有可能久拖不决，后越闹越大无法收尾。
在解决举报的情况下，公司通常对消费者的举报用意有疑问，另外胡思乱想担心担负损害，从那样的心态考虑难以解决好繁杂的举报。在应对难处理的顾客时，应当适度让法律部门干预，保存处理方式中的有关直接证据。可是总体来说，绝大部分顾客還是真诚的。
顾客的举报通常涉及到公司的每个部门和阶段，因而公司应当创建一个系统软件的充足受权的举报解决体制，将各部门负责人纳入在其中。如今许多公司通常把接纳举报的工作中交到客服人员，客服人员在抚慰顾客心态和解决顾客误解层面功效显著，可是一旦牵涉到本质权益难题的情况下，在线客服通常无法有效用对。
在这个时候，好的方法是，受权客服人员做为突发事件处理的责任人，带头有关义务单位，由实际单位得出解释和分辨，客服人员再依据企业有关要求给与解决。根据对客服人员的受权确保了顾客的举报从始至终都是有一个固定不动的人解决，防止因难题被推来推去而惹恼顾客，另外也确保了突发事件处理的实效性。
日本经营之神松下幸之助在自主创业环节以前有较长一段时间在公司建立“顾客埋怨管理中心”，承担解决一切相关顾客的不满意及质疑，松下幸之助每星期分配固定不动時间亲自招待举报的顾客，和她们零距离沟通交流，征求她们的不满意和提议。由公司领导人员亲自同意解决举报，证实了公司承认错误致歉的诚心和对顾客的高度重视，也在企业內部产生榜样，有益于产生合理的突发事件处理体制;除此之外，公司领导人员亲自倾听举报，促使领导人员对公司的商品和运营有更立即的掌握，聆听顾客的响声，能够协助其做出恰当的管理决策。
自然，解决好举报也有很多实际的工作中要做，如內部举报系统软件的创建、內部联动机制的创建、有关工作人员的学习培训等，在这里也不一一进行。网络危机公关企业认为，核心理念和认知能力方面的统一是公司开展举报管理方法基本也是前提条件。伴随着家装行业进到顾客知名品牌时期，自媒体平台的盛行和消费者维权观念的覺醒，举报可能愈来愈常态和多样化并变成开启公关困境的导火线，公司尤其是高級管理人员应当充足高度重视并早作提前准备。
