品牌也是呈金字塔分布的。首先要有知名度
品牌也是呈金字塔分布的。首先要有知名度，你要知道三星；再上一级是美誉度，在几个美誉度高的品牌中你必须知道三星才行；再往上提高是忠诚度，一提到最好的品牌，也必须有三星，甚至会拥有自己的品牌fans。所以说，我们第一级做到了，可是再上一级可能做得不太好。
李宗锡的烦恼也代表着三星电子的品牌方向，即如何强化跟顾客的联系：
我们的目标消费群是追求高品质生活的人群，和竞争公司相比，我们有更强的品牌个性。首先是在技术方面，我们是技术和设计方面的领导者。另外，三星代表对最完美的生活的追求。对追求这样生活的人，我们用科技和设计来满足他们，给他们的生活带来愉悦。
三星的忧患意识
采访三星多年，印象最深的是三星电子CEO尹钟龙的忧患意识。
2006年3月份，一封名为“来自副会长的信”的邮件从韩国首尔发出，发往三星电子在全球48个国家的中高层经理人，这封信发自三星电子CEO、三星集团副会长尹钟龙。这是三星电子例行的沟通方式，在这封信里，尹钟龙再次提到了危机感，他提到了汇率问题、石油问题，他甚至提到了伊朗核危机：
2006年，世界经济带给三星的风险和机遇都将是巨大的，油价的高涨和美元的走弱将为三星的业绩带来巨大的压力。此外，全球市场中的四大壁垒——价格、技术、地域和附加值——都将进一步被打破，从而造成更加激烈的竞争。
在三星电子的经理人看来，每个月“来自副会长的信”的主题千变万化，但是惟一不变的是尹钟龙的危机意识。据说，即使在三星电子业绩最好的2004年，尹钟龙在信中甚至说“现在到了最危险的时刻”，尹钟龙提醒自己的下属：很多公司都是因为没有认识到危险，而忽视了消费者的潜在需求，从而陷入危机。
三星这种忧患意识跟三星品牌有什么关系？
事实上，三星很多经理人看上去都不酷，但是却生产出世界上最酷的产品。其中的奥秘就在于三星的这种忧患意识，它使得三星的经理人没有把眼光只放在产品上，而是放在了千变万化的消费者身上。这种如履薄冰的忧患意识才是品牌快速成长的核心动力。
杨怀博的烦恼
跟索尼爱立信的一些高层聊天，他们总喜欢把自己当作小公司，不愿意被看作大公司。他们认为，小公司才能永远保持激情，保持灵活，保持进攻。
索尼爱立信CMO杨怀博处处把推销手机放在第一位，每次见到杨怀博，他都会在自己面前放一排索尼爱立信最新型号手机，时刻不忘推销一把。现在，索尼爱立信已经实现了初步使命——进人全球手机业前五强，但是，身为索尼爱立信第一战将的杨怀博也有自己的烦恼：
烦恼之一是如何保持“与众不同”的优势，虽然依靠独特的精品战略，索尼爱立信获得了良好的口碑。
烦恼之二是如何继续增长。为了扩大市场份额，索尼爱立信不得不把眼光放在低端手机上，在此之前，索尼爱立信一直是高端品牌的代名词。这会给索尼爱立信的消费群带来品牌识别混乱吗？
为了解决这些烦恼，杨怀博的思路是从消费者那里寻求力量。在杨怀博看来，好的品牌“一定要让消费者感到舒服”。
钱·金眼中的三星品牌
《蓝海战略》作者钱·金不是一个很严肃的学者，相反.他喜欢打破常规，甚至喜欢踩在椅子上做演讲。钱·金曾经把三星电子作为“蓝海”案例，并在几年前给三星电子做过战略咨询。钱·金这样描述三星电子的品牌创新：
1997年的时候，三星电子基本上是成本领先的形象，三星电子想提升自己的品牌形象，把它的品牌力量进一步大幅度地提升，因此在1997年，当时的三星电子CEO就创建了价值创新项目中心，来进行品牌提升。当时他们向我征询意见，我就问三星最红的海是哪部分？他们的回答是移动电话，这实际上是一个竞争很激烈的红海，各个企业都在生产移动电话，比如像摩托罗拉、诺基亚等，他们竞争注重的元素也就是各种功能选择，比如SMS等功能的不断添加，每个人都想寻求差异化，都想脱颖而出。蓝海战略要问两个问題：一是为什么当时栘动电话在全球市场中对于顾客的占有率只有30%？蓝海战略不是问那些使用栘动电话的人，而是问不使用的那些70%的顾客，为什么你不用栘动电话？那些年纪较大的人，他们都拒絶使用移动电话。这有两个原因，原因之一是很多年老的人很难掌握复杂的功能，因此望而生畏；原因之二是，当你把手机放在口袋里，忽然响起的声音会吓你一跳。实际上蓝海战略提出的蓝海思路就是要简化栘动电话。三星所做的就是，首先简化了移动电话繁复的功能；第二，同样手机的铃声为什么不能用音乐呢？于是三星就首先把音乐放入了手机铃声中，市场对它的需求就急剧增长了。一旦三星在移动电话业取得了成功，顾客就有这样一种认识，认为三星创造的任何产品都是好的。
三星和索尼爱立信的共同点：情感营销
在品牌营销上，三星和索尼爱立信有着太多的不同，比如，三星不喜欢使用明星，索尼爱立信却喜欢用明星代言；三星擅长奥运营销，索尼爱立信却擅长娱乐营销。
但是，它们却有一个共同点，那就是都经历了从cold (冷）到cool (酷)的转变，都曾经历过品牌低谷，又在?
