利用网络营销手段进行公关营销
夫·贝尔德（Joseph E. Baird）在接替哈默担任总裁后，主要金融机构开始增加对两家石油公司的信贷额度。由于贝尔德出生在银行业，他保守稳定的风格与哈默的管理风格相得益彰。
组织需求
最后我们还需要确认，组织的整体氛围能够接纳哪种风格，何种任务匹配何种管理风格，以及我们还可以采取哪些措施。
官僚组织需要具有开拓精神的营销经理。然而，营销经理永远不会有机会在官僚组织中发挥他们的能力，除非他们能改变组织氛围。
实现高效管理的必要要素总结如下。
1．组织不仅需要一个优秀的管理者，还需要一个能够满足以下条件的管理团队：
a．能够发挥所有四个管理角色的功能；
b．了解自己的优缺点；
c．能够自我接受；
d．能接受异己；
e．能发现别人的长处；
f．能求同存异，达成协议。
2．管理团队的每个成员都应该这样做：
a．满足任务要求；
b．能够独立决策；
c．互补他人优势；
d．能够融入组织。
满足第一组条件，就可以建立一支合格的管理团队；满足第二组条件，管理团队的成员就能融入组织发展。同时满足上述两组条件，才能实现高效管理。
晋升对管理风格的影响
如果他们的专业领域保持不变（即仍在生产、金融或销售领域工作），员工沿着晋升阶梯（等级结构）攀登越高，管理风格变化越大。
在组织层次结构的底层，绩效创造者创造绩效角色的能力是成功的关键。然而，当一个优秀的绩效创造者被提升为一线主管时，他在行政管理人员中的能力变得更加重要，企业家和整合人员的能力仍然是可有可无的。当然，该组织也希望一线生产总监能有一些整合能力。因此，弗雷德有一种教练的风格·菲德勒（Fred Edward Fiedler）其他人认为这种风格是管理层下最有效的管理风格。
在稍高的管理水平上，管理者的能力要求会稍高一些。此时，管理者可以削弱能够创造性能的性能创造者的能力，但必须提高他在行政管理者中的能力。他需要组织团队，制定部门规章制度，建立流程框架，实施细节。此外，管理过程的一致性和规范性非常重要，这要求他充分发挥自己在整合者中的能力，并始终将自己融入团队。
如果管理层需要做出战略决策，管理者必须在企业家的角色上有出色的能力。各种管理角色的能力进化路径如表10所示-3所示。
表10-3各种管理角色的能力进化路径
当然，并不是所有被提升的员工都能改变他们的管理风格，这可能是因为他们缺乏扮演其他管理角色的能力，也可能是因为组织抑制了其他管理角色的发挥空间。例如，除非员工被提升为副总裁，否则他在企业家角色中的能力将受到抑制。然而，一旦晋升，该组织希望员工能够立即在企业家的角色中表现出色。通常很难做到这一点。因此，许多组织选择从外部引进高级管理人才。
改变管理风格并不容易，因为这意味着改变人们的行为习惯。例如，对于新的生产线领导者来说，为了削弱他在性能创造者中的主导地位，他必须学会让别人去做。这就要求他完全摆脱以前的工作，并承认他可以被别人取代。
如果进一步晋升为部门经理，经理需要掌握新技能，培养新的管理风格。晋升的经理在担任企业家时最有可能感到沮丧，因为这意味着他必须做出非程序性的决定，变得有创造力，并能够承担决策的风险。因此，研究结果表明，中层管理者比其他层面的经理更倾向于避免风险。
要改变工作，除了垂直晋升，还可以通过其他方式实现。除了攀登，我们还可以改变我们的职业方向，以获得更高的地位。
改变职业方向对管理风格的影响
除晋升外，员工还可以从生产岗位转移到营销岗位，从营销岗位转移到销售岗位，从前端岗位转移到行政岗位，或从一个行业转移到另一个行业。当然，这些都需要改变他们的管理风格。这些跨职位或行业的变化比垂直晋升带来的变化更具挑战性，因为它们需要处理完全不同的任务。任务的性质发生了变化，对执行人的要求也发生了相应的变化，因此他将面临改变管理风格的严峻考验。对一些人来说，改变管理风格的要求太难了，所以他们总是无法真正适应新的任务和挑战。
因此，无论是垂直晋升还是改变职业方向，管理者都需要改变他们对待他人的方式，即改变他们的管理风格。与此同时，他们可能会经历成长的痛苦，那些能够不断学习和成长的人在成为高效经理的旅程中迈出了第一步。由于他们有全面发展的潜力，他们在管理风格形成的早期阶段经历了积极的变化。在未来，他们不会害怕改变，而是会积极寻找成长的机会。
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