警惕、危机公关危机
是的。大多数日常工作的沟通都是积极的，而不是管道报告。员工将定期报告他们的工作进度、下一个工作计划和问题。
3.自由对话。考虑到跨部门、跨层次，基层员工可以直接与领导对话。
4.公开发表意见。不仅领导和人事经理，其他经理和员工也可以拿起麦克风，向所有员工发表公开意见和建议。
5.内部众包。当组织有明确的繁重任务时，员工愿意主动索赔任务，而不是依赖分配或外包？
6.统一信息平台。全体员工是使用统一的信息平台来沟通和记录内部信息，还是随意使用各种工具和形式？
以上每一个行为特征都可以用来进行内部评分，从而估计企业在开放透明度方面的得分。需要特别提醒的是，开放透明的文化与创始人的行为密切相关，员工不能如火如荼地沟通，但领导者却保持沉默。领导者应该发挥他们的领导作用！而且，仅仅发挥主导作用是不够的。鼓励透明沟通行为，及时纠正习惯驱动的封闭沟通行为。
分散或削弱传统管理者的权力，赋予更多的人权力
所有负责决策和行动并帮助提高组织工作效率的人都是经理。
在培训课上，老师问了一个在职人员MBA学生:你觉得自己是经理吗？
学生回答说：是的。
老师接着问:你有多少下属？
学生们回答说：没有下属。
老师接着问:没有下属，管理者怎么样？
学生回答：虽然没有下属，但我的职位名称是大客户经理，负责公司重要客户的开发和维护，与许多下属经理相比，我在公司的影响力不弱，对公司的贡献很大，甚至比一些经理更有影响力，对公司的贡献更大。
对于需要开发员工脑力的公司来说，员工不仅是执行者，而且越来越像这个在职公司MBA学生所说的经理。因此，有管理者称号的员工与无称号的员工之间的界限可以完全融化。
自组织管理模式以来，取消了管理者，将传统的管理职能分散到各个角色的职责和正式的合作机制中，可以在保留管理者头衔的基础上分散或削弱传统管理者的权力，给予更多的人。
在传统的科级制度中，与下属相比，上级有太多的权力。然而，为了发挥集体战略和力量的作用，这些权力需要合理地分散，以调动更多人的热情。
谷歌非常重视和信任管理者，但它也会有意识地分散管理者的权力。例如，在招聘员工时，直接雇佣的经理不会参与招聘过程，只能从公司招聘的人员中选择。因为谷歌认为，部门经理受到就业压力的限制，可能会做出草率的决定，更重要的是，识别就业具有更大的挑战性，仅仅依靠一个人的决定，很容易产生偏差。如果员工由经理招聘，他们很容易形成对经理的心理依赖，加强经理在管理中的权力；如果招聘小组招聘，不会有心理压力。这样，员工就可以保持相对独立。
调整权力的最终目的是让专家有权做专家的事情，更好地实现组织目标。在管理者分散一些权力的同时，他们也应该给管理者一些权力来更及时地响应变化并做出决定。GE公司做出一项决策：各层业务经理给下属加薪时，不用等年度绩效评估结果，只要在预算范围内随时都可以加。
人才竞争的结果会迫使管理者反应更快！下属提议不加薪就离开。如果经理对下属说:你留下来，等公司有机会加薪，给你加薪。这不能留住人才。如果你想在留住人才方面发挥作用，你必须给他们相应的权力。让最熟悉业务、市场、技术的员工拥有权力，赋能最彻底。
餐饮企业海底捞在授权员工方面做得非常独特。例如，200万元以下的财务权利交给各级经理，服务员有免费权利。无论出于什么原因，只要员工认为有必要，他们都可以免费给客人送一些菜，甚至免费吃饭。聪明的经理会让员工的大脑为他工作，当员工不仅机械地执行上级的命令时，他们就会成为经理。海底捞是一家由6000名经理组成的公司。
有些人可能会担心，如果员工的能力或质量不能满足要求，授予权力就更容易造成混乱。这种担忧是有道理的。事实上，只要采取一些措施，这种现象就可以消除。例如，随着能力和质量的提高，员工可以建立更大的权力，更独立地做出决定。例如，为了鼓励创新，美国3M公司和谷歌允许员工独立控制约15%至20%的工作时间。
万科总裁余亮向集团管理层推荐了一本名为《失控》的书，作者是美国凯文·凯利成立于1992年。这本书对未来的社会形式、组织模式和商业生态进行了一系列的预测。余梁认为，这本书对万科具有总结和启发的双重意义，与万科的许多治理理念相一致。书中的许多新社会模式已经真正发生了，如网络社会的建设、分布式组织、去中心、去层次、去专家等。20多年前的一系列预测完美地证实了当今工作场所的社区趋势：领导和员工的文化认同、领导和员工的伙伴关系以及企业组织的授权结构。
万科的文化基因非常重视人，赋能和授权无处不在。这种天生的文化基因是万科的
每当国内知名企业发生品牌危机时，媒体上总能看到很多专家和智者围绕危机公关为危险品牌指明道路，提出建议。特别是近两年来，随着中国企业进入品牌危机密集高发期，危机公关一词在我们耳边越来越熟悉，各种技巧也越来越耀眼。诚然，有很多真知灼见和创造性的想法，但也有两种不良倾向容易误导企业，值得关注和警惕。一是把危机公关作为品牌保护的唯一重要任务和灵丹妙药，二是把掩盖、蒙蔽、粉饰作秀作为危机公关的核心要义。如果企业不幸被这两种危险倾向误入歧途，恐怕品牌危机只能是风起于青开始，一波不平，一波又一波。
一味迷信“危机公关”后果很严重!
危机公关确实是品牌遇险时必须采取的应急措施，以缓解舆论压力，减少内外损害。然而，如果企业的危机应对和管理只停止在这里，他们就会幸运地享受和平，而不反思危机的根源，不规划品牌康复。那么，企业很可能既没有真正摆脱危险，也没有品牌错过转机。品牌危机的爆发，如急性患者，危机公关就像包扎、止血、氧气输送甚至电击。这些急救措施生效后，患者仍需进行全面诊断和对症治疗，以逐步康复，否则患者仍然是患者，能够承受几次紧急反复。
从多年来中国企业的品牌危机中，你总能找到一些熟悉的老面孔，这些品牌似乎陷入了危机-公关-再危机-再公关”的怪圈，并且这种循环不是一种简单的重复，而是危机持续升级恶化的累积，从单个产品、区域市场的问题一步步扩大到整个品牌和企业的灾难，仿佛是绵延无尽的“连环劫”。三鹿就是典型的此辈“先烈”，自2000年以来伴随其品牌影响不断延伸扩大，小小大大的质量信誉风波接连不断，但在企业很有危机公关意识和手腕的运作下，或收买媒体阻止负面新闻曝光、或贿赂受害顾客息事宁人，先后“大事化小、小事化了”，三鹿也在这种“机智”的成就感中日益麻痹、沉沦。直至闯下了“三聚氰胺”这样人命关天的大祸，再高明的危机公关也无济于事时，这一恶性循环才与三鹿品牌、企业的命运一起终结。设想，如果三鹿在以前历经的任何一次品牌危机之后，能够认真的检视问题根源、切实践行自己的制度和责任，而不是一味把危机公关当做万用万灵、永不失效的“铁布衫、金功罩”，哪些孩子和家庭以及养活几十万人的三鹿企业的悲剧命运是否完全可以避免呢？
危机公共关系可能是暂时的紧急情况，甚至是救命的，但它永远不能依靠它来确保品牌的健康管理和延续。只有不断完善危机保护等综合品牌管理体系，才是避免降低风险、控制和应对危机的常规正确途径。良好的治疗，尽量避免危机，控制危机损害远远超过任何聪明的危机公共关系策略和技能，不能本末倒置。
更可怕的是用蒙蔽伪公关来应对危机！
真正危机公关的第一要务是呈现真相，真诚沟通。然而，总有一些国内企业背道而驰，用欺骗假公关来应对危机，自以为得计。公共关系的公共关系初衷是指公共关系、公平和公共关系，但这些人真的把公共关系视为关键问题，收购媒体，乞求政府，并致力于克服混淆的关键问题。这种隐瞒真相、转移焦点、误导公众的隐瞒技巧和巧妙手段，以及严重变形变味的伪危机公关如何获得宽恕和信任，真正修复公共关系的关键。
看看蒙牛自去年以来的一系列精彩示范，可能会给我们更直观的理解和体验。
三聚氰胺事件爆发后，无辜的蒙牛毫不犹豫地发誓要辩护公共关系。不幸的是，国家质量监督管理局确认，蒙牛毒品染色的调查报告打破了人们的善意幻想。随后，虽然果断采取了快速停止销售、回收产品、开通消费者热线、启动赔偿程序等措施，但破坏信任的蒙牛再也难以完全平息公众舆论和公众的愤怒。年底遭受重创的蒙牛终于勉强通过了危险，但如果它归功于所谓的危机公共关系的卓越，特别是感动了无数媒体和消费者的负责人牛根生的和一滴眼泪，它就陷入了无意识地反省，继续犯错误的危险歧途。
不幸的是，春节刚过，蒙牛特仑苏OMP又一场飓风，蒙牛反应迅速，技术熟练，言辞犀利，辩护危机公关合理，依然精彩美丽。也许蒙牛公司会逃脱这场灾难，但蒙牛品牌的价值和声誉可能很难恢复。这一事件的关键不在于OMP是否有害(虽然蒙牛的危机公关试图将重点转移并锁定在这里)取决于特仑苏高价的核心卖点OMP功效被人为夸大的事实是，蒙牛不再存在过失，而是通过故意欺诈谋取暴利。这种公众普遍质疑不会随着特仑苏的下架和退市而消失。蒙牛品牌价值的基本诚信已经严重动摇。因此，可以说苏OMP风暴对蒙牛品牌的打击并不比三聚氰胺对三鹿品牌的打击容易多少。当负面消息奇怪消失 蒙牛再次公关搜索引擎？据报道，我们似乎看到了三鹿花了很多钱买百度的影子。伪危机公关的诅咒和惯性似乎还在继续。
蒙牛白手起家用了7年时间就赶上了行业龙头伊利，但在过去的不到7个月里，它几乎被自己埋葬了。我希望它不要被它的繁荣和死亡的老话所说。
中国品牌危机频发的根源是什么？
纵观近年来国内品牌危机的发生和发展，我们可以发现，绝大多数问题都源于产品质量或企业责任作为品牌基础。一种先天性没有质量价值或故意违反社会道德的情况，如特仑苏，类似于百度竞价排名。这些品牌的邪恶之花天生腐烂，暴露其丑陋的危机只是一件好事，有利于市场净化。任何修剪和涂抹脂肪和粉末的公共关系都是自欺欺人。谁能相信，连续几年作为百度业务利润支柱的竞价排名产品是被开除为代罪羔羊的几名个体员工私下做的？毫无疑问，这些类似危机的根源在于自己邪恶企业的利润欲望和责任的丧失。无论他们是否被忽视，他们都相信自己日益完善的法律和不断透明的市场来惩罚他们。二是企业在品牌管理中的疏忽或松懈造成的漏洞和事故造成的过失，思考和研究这些更为普遍的危机。
例如，以下状态是产生品牌危机的两种典型温床和土壤。
一方面，包括一些知名品牌，许多企业质量保证管理体系仍缺乏刚性约束和持久的松紧带，企业文化的责任仍然停留在纸上，墙而不是整合业务行为；另一方面，国内企业品牌建设也存在外部内涵、沟通管理、功利主义、健康等误解和缺点。
品牌成就三分靠外力，七分靠内功。只有认真练好内功的企业，才能让自己的品牌不履行危险，少冒险，稳步成长，安心收获。预计有一天，伪危机公关将彻底消失，危机公关将更加无用。
随着市场的成熟、法律规范和监管的完善，品牌管理的环境要求将更加严格。可能遇到更多品牌危机和事故的中国企业必须清楚地记住，危机公关不是万能的，依靠公关和无畏是灾难的方式
