都是强化品牌的一个机会
在品牌投资上，杨怀博也强调与众不同：
谈到投资品牌，我认为并不是在谈广告，我们怎么跟零售商合作，我们专门靠互动演示，我们跟WTA巡回赛（女子职业网球巡回赛）的合作，都是超越品牌的，我们要做到与众不同，要与消费者有很强的互动。看看我们的礼品、我们的活动，都是与众不同的。包括与的合作，都是强化品牌的一个机会。
组织架构
索尼爱立信营销部主要由两大部门构成：市场部和公关部，人员近50人。不同于其他消费电子公司，索尼爱立信营销部推崇“亲历亲为”的理念，即使高层主管也要现身一线“亲历亲为”。
其中，市场部人员规模最多，大概有近40人，下设四大组织：
市场传讯部：主要负责品牌形象推广；
产品推广部：主要负责产品上市推广、促销、竞争对手研究等；
数字营销部：主要负责网络营销等相关事宜；
数字营销部：主要负责消费者调查、产品调查、日常情报分析等。
在中国，索尼爱立信市场部的规模大概有十几人，其营销组织跟索尼爱立信全球的配置一样，下设四个部门：市场传讯部、产品推广部，数字营销部、数字营销部。
索尼爱立信，全球公关部人员相对较少，大概有10人，下设三个部门：
产品公关部：主要负责产品公关、危机处理、社会责任等；
企业传讯部：主要负责公司战略的对外沟通；
品牌传讯部：主要负责索尼爱立信网站、赞助赛事以及品牌营销方面的管理。
在中国，索尼爱立信公关部大概有四人，其组织架构跟索尼爱立信全球的配置一样，下设三个部门：产品公关部、企业传讯部、品牌传讯部。
“与众不同”之道
如果说“创新是索尼的DNA”，而“技术是爱立信的DNA”，那么，“与众不同则是索尼爱立信的DNA”。
为了构建品牌的差异化,索尼爱立信也进行了大胆的“剔除——减少——增加——创造”，比如，剔除终端压价、强卖、技术的硬指标、设计的变化多端、独占的理念；增加终端的体验、使用者的良好体验、设计的一贯风格、分享的理念、减少硬性广告，华而不实的技术，传统营销策略；创造讲述一个故事、通过手机附件开辟广阔天地、网络营销、电影营销。
“与众不同”是索尼爱立信的DNA
索尼爱立信移动通信有限公司执行副总裁、索尼爱立信移动通信产品（中国）有限公司董事长杨怀博曾经把索尼爱立信的成功归结为“与众不同”战略。杨怀博对这种“与众不同”战略的解释是：
我们的品牌一直是强调与众不同、很酷的感觉。在推广方面，我们会朝着这个方向发展，比如，音乐手机就是强调娱乐的。同时，我们也非常强调产品设计、产品易用性，产品跟营销主题的结合。
在索尼爱立信公司内部深入调査后发现，索尼爱立信这种“与众不同”战略并非一蹴而就，但是，为这一战略砌上第一块基石的应当是索尼爱立信第一任总裁井原胜美。
在索尼爱立信员工眼里，井原胜美是很有威慑力、很有远见、很坚定的一个人，做事情目标非常明确。井原胜美强调精品战略，总是希望拿出令市场惊叹的产品。
索尼爱立信中国公司政府和公共关系副总裁宁述勇曾经回忆，2003年4月，宁述勇向井原胜美请教过一个问题。宁述勇问：“我们的竞争对手都出了那么多的产品，我们怎么才出了几款产品？ ”井原胜美当时就表示：“在这个既是高科技产品又是消费类产品的市场上，你要赢不是靠你的数量，而是靠精品战略，靠你的质量。”
在井原胜美看来，处在生死关头的索尼爱立信必须每年出几个精品，这样才能生存，才能去定位。如果索尼爱立信什么都想做，也生产很多机型的话，会带来诸多挑战：第一，你的人员、资源能跟上吗？第二，如果是勉强生产出来的东西，带着大量的质量隐患，一样会把公司毁掉。抱着这样的态度，井原胜美放弃了不少战略，比如放弃一些低端手机，主打精品战略；放弃CDMA手机，主攻GSM手机。井原胜美多次强调，“与其让不完善的产品上市场，还不如专注地做好我现在能做好的产品。”
事实上，这种“与众不同”战略已经写进了索尼爱立信公司相关文件里，宁述勇表示：
在执行层面，有明确的公司文件，公司整个大的方向是通过创新、激情加快速反应，创造与众不同的产品。这相当于企业文化，早就融入在产品的规划设计里面了。
索尼爱立信“与众不同”战略的另一关键元素是来自与索尼和爱立信的优势互补和强大支持。索尼和爱立信在各自的领域都是领先者：索尼在音乐、消费电子、内容等方面都是非常领先的，而爱立信在网络、3G、设备方面是领先的。两者有很强的互补优势。两者都认为，手机是他们很重要的一块业务，合作大于竞争。
索尼爱立信成功利用了这种互补优势。井原胜美曾表示：在合资公司，两大股东各占50%股份，但不意味着员工人数各占50%。我们主张因材施用，在创意设计部门，来自索尼的员工更多，而软件设计部门更多则来自爱立信。
正是在此基础上，索尼爱立信清晰地制定了自己“与众不同”的战略。杨怀博表示：
我们在三年前就清晰地制定了我们的战略——影像手机、娱乐手机；我们也是第一个在手机
