涉及对一种产品品牌的根本性修改(参见3.3.3节)
场还要求考虑到品牌相关活动(合作费用)之间的协调，以及参与者活动空间的减小。
3.5.2.3通过革新的动态化
品牌动态化的前两种形式大多没有改变品牌的目标群体，通过革新的品牌动态化却涉及新年轻目标群体的要求，这有利于实现不同目标，例如在雇主品牌战略领域里。同样，对于新年轻目标群体的要求是品牌重启的组成部分。在品牌重启的情况下，涉及对一种产品品牌的根本性修改(参见3.3.3节)。通过Old Spice品牌可以清楚地说明这一点，在仅与老目标群联系并且销售量下降很多年之后，这个品牌的管理者决定，放弃老的目标群体，并且通过产品加工以及将品牌交流聚焦到年轻的目标群体上面，来实施品牌重启。通过年轻目标群体感兴趣的各式各样电视广告，品牌以其广告“The Man Your Man Could Smell Like”赢得了世界上至今最成功的“病毒”广告系列。“病毒”描述了这样一种运动，首先少数人在运动中交流，并且达到“临界质量”后在各种媒体中“爆炸性地”传播(Gladwell，2001)。这通常出现在社交媒体中，通过这个运动，1.75亿个消费者观看了Old Spice视频短片(Visible Measures，2012)，第一个广告片就获得了很大的关注。在下一个步骤中，“The Man Your Man Could Smell Like”以其在YouTube上个性化的视频短片回答了知名人士、博主和消费者通过Twitter提出的问题。因此，广告的病毒传播强势增长，Old Spice在3天之内在YouTube上做出了超过180个视频回答，致力于全面与消费者直接互动，并且以个性化的视频回答完成了品牌体验的留存。在第一个24小时内，这个广告有670万名观看者，36小时后增至2 300万名(Wiancko，2012)。只有在老的目标群体足够小，以至于损失他们的风险很小时，像Old Spice这样一个品牌管理中激进的切入口才能成功，它常常是品牌消失的最后一步。
在品牌革新中，因为为品牌赢得年轻员工十分重要，并且在未来其重要性还将强势增长，所以另外一个重要领域是雇主品牌战略。雇主品牌战略是将基于身份的品牌管理的原则移植到员工管理上，其目标是，通过在竞争者中建立一个强势的雇主品牌，使得有能力的员工能够成功(Sponheuer，2010；B?ttger，2012)。雇主品牌战略概念定义如下：“一个雇主品牌(……)是与具体雇主特征相关的效益束，从重要的、专门针对雇主的目标群体角度，其致力于将能满足同样基本需求的其他效益束可持续地区分开”(B?ttger，2012，第27页)。雇主品牌原则上必须满足所有年龄群体的需求，使得雇主品牌太过强势的革新很快被指责不真实。革新和品牌身份(针对所有员工)的高度协调在这里是成功的关键。
3.5.3品牌管理结构调整
除了品牌管理动态化，结构调整是品牌演化的第二个方面，其中可以区分为品牌整合和品牌扩张(参见图3.21)。
资料来源：作者自绘。
图3.21品牌结构调整的行动选择
3.5.3.1品牌整合
企业面临着越来越多的市场停滞和衰退，导致其越来越频繁缩减品牌组合。在品牌整合战略中，企业将资源从某个品牌撤离，以便把它们投入其他的使用目的之中。当企业投入某个品牌的资源可以更有效地运用于其他活动，并且长期改善企业竞争状况时， 就会使用品牌整合战略。
过分复杂的品牌组合常常由兼并重组(M&A)导致，这阻碍了企业的扩张(Sachs，2002，第9页)。因此，从20世纪90年代中期开始，许多企业就整合了其品牌组合，例如从1999年开始在“Path to Growth”项目之下，联合利华追寻一种品牌组合整合战略，在2000~2004年将品牌组合从1 600个品牌减少到400个左右。做出这个决定的原因之一是，在联合利华1 600个品牌中，1 000多个品牌仅占到其总销售量的8%。随着品牌的消失而失去了25 000个工作岗位(员工总数的10%)，并且关闭了大量的生产厂房，但是“Path to Growth”战略最后还是没有实现目标。虽然1999~2004年间联合利华节省了40亿欧元的开支，但是市场份额、销售量和利润也降低了。
“整合潮流”的原因可以分为以下四类：
(1)市场饱和：在西方国家，许多行业都出现了市场饱和趋势，因此对于企业来说，占据市场份额越来越困难，只有通过挤占别的竞争者才有可能实现这个目标。竞争压力的提升和品牌管理任务越来越多的结果是，弱势品牌再也支撑不下去了。此外，由于所提供的品牌数量巨大，品牌清晰的定位越来越困难(定位困境)。没有独立的定位，许多品牌失去了长期市场份额，因此品牌整合是必要的。
(2)收益压力：增长的竞争压力、较短的品牌寿命周期以及全球资本市场越来越高的要求，增加了企业品牌组合的收益压力。经验研究告诉我们，聚焦于一个品牌组合的企业比有大量相似品牌的企业发展更具强势(Sachs，2002，第9页)。
(3)销售商品牌压力：零售商越来越集中以及供应商和消费者对于销售商品牌的普及，导致所谓的传统品牌商品企业B和C品牌的意义日渐减弱(Burmann & Kiefel，2012)。如今，仅仅只有品牌商品制造商的A品牌在零售商种类中越来越强势，它们会通过中低档销售商品牌得到补充，这样的发展增强了品牌商品制造商方面的整合压力。
(4)全球化压力：日益全球化导致在某
