取而代之的是定位（Positioning）
以国产彩电为例，这个陷入红海危机的产业，却汇聚了世界上所有最热门的营销语言：明星营销、体育营销、病毒营销、数据库营销、网络营销；也汇聚了世界上最耀眼的明星，比如小罗纳尔多、周润发、张曼玉、女子十二乐坊，以及数不清的高科技词汇，甚嚣尘上的博客明星话题也是最早被彩电业所把握，比如，长虹巨资邀请徐静蕾代言。
对策划人棒打一片并不合适，但是策划人所助长的“红海”意识，至少应成为现在的“红海”预警：
被抛诸脑后的消费者。假如这样来理解国内企业的“红海第一罪”，即在营销上非常差异化，却在
术.产品上不够差异化。我们会发现，他们许多只是嘴上喊着要把消费者放在第一位：一方面，这源于一些以企业为中心的价值创造观,我们都是从自己的企业开始，而不是从某些消费者开始；另一方面，在策划人的推波助澜下，消费者被所谓的技巧、操作所排挤，甚至被抛在脑后。
缺乏商业的诚意和汗水。有那么多时尚、炫酷的产品及噱头围绕在我们周围，短期刺激在轰炸人们的视网膜，却找不到那种原始的诚意和汗水。
相信策划人还是相信消费者？在工业时代，策划人是创新的推进器，在数字时代，价值创新的规律变了，价值创造是由消费者和企业共同完成，消费者甚至是主导。
肉搏意识。越来越多的企业相信，成功就是打败对手，企业肉搏的背后，甚至是双方策划人的PK，由此甚至衍生了不少竞争法则，比如热度颇高的“剩者为王”，红海由此更红。
迷信所谓的U.S.P。U.S.P即独特销售主张，是不少策划人奉为圭臬的东西，U.S.P代表的是产品营销导向，即强调产品具体的特殊功效和利益，这在产品极度过剩的当下已变得非常乏力。取而代之的是定位（Positioning），即你在预期客户的头脑中如何独树一帜。
蓝海品牌的引爆点
谁发明了电脑？谁发明了录像机？谁发明了 “尿不湿” ？在一次演讲中，钱·金如此向台下几十位参会者发问，结果并不出人意料：没有一个人给出正确答案。
钱·金用这个现场体验式环节再一次强调他的蓝海之道：追求价值创新，而不是技术创新。
关于蓝海创新，笔者与钱·金进行过专门的对话。“打破游戏规则”，这是他最常讲的一句话。
钱·金认为，通过“蓝海”思维改变游戏规则有3个主要意思：1.只有创造了巨大利润的创新才是真正的创新；2.蓝海不需要精尖的技术，而是一种与众不同的新思维；3.蓝海还需要与众不同的表达方式。
那种以竞争为中心的“红海”思维模式，在数字时代遇到了极大的挑战，取而代之的是以客户为中心的“蓝海”思维模式。但是，拥抱蓝海也需要聪明的方式，钱·金提出要成为引爆点领袖，即反其道而行之，集中力量去改变极端的人和事。
这种引爆点模式对数字时代的品牌管理有着极大的启示，传统品牌模式是要去改变大众，因此努力的重点是广告、营销等，这需要非常多的资源和时间。而引爆点模式则把品牌重心放在极端上：即那些对品牌有非凡影响力的人物、行为和活动上，从而制造非凡的效果。
真正的速度：快就是慢
“快就是慢”（fast is slow）。这是股神巴菲特的经营理念。
对那些伪“快品牌”而言，客户体验的不足和品牌的长期持续性没有得到时间的验证，从而出现“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。对那些真正的“快品牌”公司而言，它们也遵循同样的理念，即：快就是慢。
比如，对快品牌Google而言，它没有把主要精力放在那些品牌的“快”元素，如广告、促销等方面，而是把重点放在那些品牌“慢元素”，如“网络生存”的组织创新、用户体验上，却制造了一飞冲天的品牌。
三星品牌“快就是慢”的策略是：内部组织能力、工业设计、六西格码等。
索尼爱立信品牌“快就是慢”的策略是：制造与众不同、激情团队、音乐战略等。
苹果品牌“快就是慢”的策略是：苹果式设计、iPod体验、酷文化等。
摩托罗拉品牌“快就是慢”的策略是：内部结构调整、设计至上、快速执行等。
eBay品牌“快就是慢”的策略是：建立客户至上的组织架构、自由市场哲学等。
宝马品牌“快就是慢”的策略是：宝马式设计、驾驶体验、呼吸式生产网络等。
星巴克品牌“快就是慢”的策略是：投资于员工、第三空间、咖啡体验等。
宜家品牌“快就是慢”的策略是：民主式设计、与顾客结盟、口碑至上等。
品牌不仅是营销部、CMO的重要职责，更是公司的重要战略，它更需要来自内部组织能力的支持。正如钱·金所言：
企业首先需要认识到，蓝海的开创是基于价值的创新，而不仅仅是技术的创新。同时，企业还应认识到，蓝海战略要求企业协调全系统的活动，价值创新不仅仅是在产品的层面上，而应该贯穿于产品、流程、人员等各个环节中。
因此，本书的9个案例，不仅把焦点聚焦于那些“速度大师”的蓝海之道上，更把目光延伸至它们的组织架构，事实上，品牌不仅要做好外部工作，更要强化内部修炼。这9家公司的案例也表明，只有内外兼修，方能真正实现快速。
观察?
