关键点公关书《反败为胜》
体会采取保守、不那么雄心勃勃的发展路线；另一个团体则会成为“未实现梦想的企业家”（paEi），总会寻找其他的机会重新开始。
如果这个组织在没有失去雄心壮志的情况下安然度过青春期，它可能会进入组织生命周期的壮年期。
成熟期：壮年期组织（PAEi）
壮年期组织有明确的年度目标，并且以结果为导向。此外，它还具备一套计划和程序来实现高效运作并不断复制过去的成功。同时，它也清楚地知道“外面”究竟发生了什么；明确意识到机会和威胁的存在，并拥有长期的目标和策略。在学步期组织中，销售和利润的增长毫无章法，而在壮年期组织中，它们是稳定的、可预测的。人们知道，组织会实现预期的季度业绩，而这些业绩表现将为行业制订标准。
然而，组织无法确保能一直处在壮年期。能维持多久取决于最高管理层的追求。负责战略决策的管理团队的追求影响着组织风格（比如说老化）。如果管理层追求更高的目标，组织仍然有继续成长的可能性。然而，如果管理团队满足于现状，那么组织就不会再有改革的动力了，因为：
组织追求水平主要受到三个因素的影响：第一，战略决策层的心理年龄；第二，相对市场份额；第三，组织结构的功能性（见图7-3）。
图7-3组织阶段
注：f表示变量。
年龄。不同的人会在不同的年龄阶段开始关注生命中剩余的时间，并且不再追求更高的成就，而是开始希望享受生活。这种心理状态通常与年龄有关。人们通常认为，年轻人会因为理想与现实的差距而愿意投入时间和精力去追逐成就，而老年人则学会了活在当下，接受当下。
市场份额。当一家公司发展到一个在经济层面、政治层面和法律层面都无法更进一步的阶段时，那么当下的状况就是理想的状况。
组织结构的功能性。随着组织从婴儿期成长到壮年期，会有新员工加入，研发出新产品，开辟新市场，建立新部门。如果只是迫于战术而非战略的压力做出这些决策，则最终往往会让组织变得臃肿不堪、架构不明、权责不清。有些员工可能身兼多职，部分职位甚至存在内部冲突。组织架构已无法适应市场或技术的需求。例如，一家销售额达2亿美元的公司将加拿大市场一分为二，分别向位于美国波士顿和美国布法罗的两个总部汇报，完全忽略了社会背景和语言上的差异。他们声称这样安排的原因在于“这就是他们30年前打入加拿大市场的方式”。另一家公司则让墨西哥分部向设在美国路易斯安那州的新奥尔良总部汇报。对此，有人解释说：“这种安排保证了飞行可以用最短的时间。”像这样的案例还有很多。
当一个组织变得臃肿呆板，就会减少进一步发展的动力，此时会进入一段故步自封的时期。如果组织停滞的时间太长的话，企业家角色就会弱化。
随着企业家角色的弱化，整合者角色逐渐崛起。在该阶段，组织的整合程度还不是很高，正在经历不断的成长和变化，和与日俱增的成长的阵痛作斗争，并不断寻找新的发展方向和定位。此时，对于应该做什么以及何时去做，员工们各执己见且态度鲜明，组织陷入了冲突之中。不过，冲突并没有带来混乱，解决冲突的过程反而促进了组织成长，也就证明了冲突存在的合理性。随着组织中企业家角色的弱化，组织没有了生存的紧迫感，也没有了成长及改革的动力。当组织开始享受昨日努力的成果时，它就可以把精力转向自身，着力梳理内部人际关系了。此时，组织就变得成熟了。
中年期：稳定期组织（PAeI）
随着企业家角色的弱化，组织也逐渐成熟。它仍然注重结果，运作得井井有条。此外，冲突也比前几个阶段少：企业家角色的弱化使得整合者角色开始强化。争执变少了，同事之间咄咄逼人的威胁也不断变少。在这一阶段的组织中，员工们越来越遵循先例，依赖过往经验行事。这一阶段的组织往往在市场上已经获得了稳定的地位，因此萌生出一种安全感，虽然从长远来看这种安全感毫无根据。当然，组织中仍然会时不时迸发出创造力和紧迫感的火花，但通常不会持续太久。为了不危及辛苦建立的功业，组织一般会比较保守，追求稳定的秩序。
在一个稳定期组织中，员工大多数时间是待在办公室，而不是像过去那样与客户或销售员在一起。以前直言不讳的那些分歧，现在会一笑了之，仿佛在说：“这没有那么重要呀！”生存的紧迫感已经不复存在，员工们也乐意让会议延长一小时。然而，在过去，每当宣布要开会时，都会听到响亮清晰的抗议声：“我哪里还有时间开会啊？”现在，这种“抗议”几乎没有了。开会时的气氛也变得很正式，新的想法会得到倾听，却不再有人为之兴奋。
处于稳定期的组织会发生一些改变。其中一个是预算方面的改变。为了保证市场扩张，组织开始减少研发资金。同样，为了提高公司的盈利能力，组织减少了市场研究方面的预算。此外，组织取消了提拔管理人才的经费，取而代之的是管理培训课程。
稳定期组织十分关注短期盈利能力。因此，组织内部的权力也会发生转移。财会人员变得比营销人员或技术人员（负责研究开发的人）更重要，投资回报率变得神圣不可侵犯，评估工具代替了人脑的“
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